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IL MODELLO TAVISTOCK E L’ORGANIZZAZIONE NASCOSTA

See on Scoop.itBounded Rationality and Beyond

Ciascuno di noi passa molta parte della sua vita come membro di gruppi e di organizzazioni, lavorando e interagendo con gli altri. Questa esperienza può risultare estremamente piacevole e ripagante ma talvolta anche altamente frustrante e dolorosa: può favorire o spegnere la creatività, può promuovere la collaborazione o originare conflitti (Perini e Vera, 2001). Le relazioni che gli individui instaurano tra loro e con l‟organizzazione di cui fanno parte sono in gran parte regolate dal compito primario di quest‟ultima, cioè dalle finalità razionali ed esplicite per cui essa è stata creata, ma il loro destino dipende significativamente dalle emozioni in gioco e da processi che si svolgono nelle “zone d‟ombra” dell‟organizzazione, processi che sono in larga misura informali, inconsci ed irrazionali. Siamo abituati a pensare che tutte le organizzazioni sociali, quelle rivolte ai bisogni della persona come quelle rivolte alla produzione di beni, siano state create e vengano gestite sulla base di pianificazioni, strategie e politiche razionali, a partire da concezioni teoriche fondate e da pratiche manageriali sperimentate e verificabili. Nella maggior parte dei casi le cose stanno effettivamente così. L‟esperienza dimostra però che in certe situazioni, nonostante la razionalità del progetto originario, l‟adeguatezza delle risorse investite e l‟acquisizione di un’ampia autorità e di una sufficiente base di consenso, qualcosa va storto e la macchina organizzativa inopinatamente si inceppa: succede allora che buone politiche non funzionino come dovrebbero, che procedure chiarissime vengano applicate in modo errato o confuso, che innovazioni necessarie e concordate incontrino resistenze impreviste, che regole e disposizioni ragionevoli vengano disattese, a volte dalle persone stesse che le avevano dettate. 

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