“Il Cigno Nero” di Nicholas Nassim Taleb  è uno di quei libri che ogni tanto escono e già di per se contengono delle idee che bucano l’attenzione del lettore anche occasionatale. In questo caso però l’aver illustrato con una prosa simpatica, chiara e scorrevole, nel corso del testo tutta una serie di concetti e temi sulle nuove linee di pensiero, ha prodotto l’effetto di trasformare la lettura nel catalizzatore di idee che trascendono le motivazioni e i temi in se contenti.

A me è successo di ritrovare vari suggerimenti e idee una di seguito all’altra, ancorché note e  approfondite in altri contesti, che applicate ai miei personali oggetti di lavoro e casi e studio, hanno agito da catalizzatore di un visione allargata dei fenomeni.

Fra questi temi di particolare rilievo  il concetto di “fallacia narrativa ” è forse quello che durante la lettura mi ha stimolato interessanti riflessioni in merito a come questo processo influisca pesantemente nel consolidamento e nella definizione comportamenti e di miti, falsi risultati in azienda.

Nelle aziende tradizionali ha poi un effetto devastante nelle formulazioni di strategie e nella giustificazione dei risultati , specie negativi. Ancora oggi in piena crisi economica trovo vertici di aziende che negano l’evidenza, si illudono di mirabolanti riprese suffragate da curve con valori accumulati (vanno sempre verso l’alto i cumulati e nascondono il comportamento  dei risultati come e peggio dei valori puntuali schiacciati a fine periodo).

La battuta del libro:  ” La fallacia narrativa sottolinea la nostra limitata capacità di osservare sequenze di fatti senza aggiungervi una spiegazione oppure, il che è lo steso, senza imporre loro un collegamento logico, una freccia di relazione. ”     cade come un macigno nelle riunioni in cui qualcuno ostentando interpretazioni di dati a cui a associato una storia pretende che la sua teoria sia la verità e non i dati, pura evidenza empirica dei fatti . Questo processo narrativo nella maggioranza della situazioni di tipo causale lineare è alla base delle famose strategie di business e nella (pre)visione del futuro regolarmente smentite da quei fatti empirici e dalla complessità dell’evoluzione delle situazioni.  Taleb attribuisce il fenomeno al bisogno quasi biologico di ridurre la complessità dei fati.

Questo non sarebbe nulla di male se questo processo non fosse condizionato dalla cultura prevalente di tipo riduzionista, causa effetto, lineare che ancora impera nel mondo del management.

Gli effetti della narrazione poi diventano ancora più devastanti quando nei fatti casuali si presenta un risultato sensazionale, come spiegato negli studi di Kahneman e Tversky (vedi http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman ) , funziona da “attrattore narrativo” assorbendo l’attenzione e assorbendo i flussi narrativi verso lo stesso come best practice .

Ho un’avversione viscerale verso le cosiddette best practice come per le tecnologie avanzate (ma avanzate a chi? a chi non servono più!). Sempre più vengono diffuse metodiche e “soluzioni” vecchie e stantie, presunti successi definiti a posteriori quando per l’effetto narrativo si pretende una logica e ci si dimentica di come in effetti il risultato sia stato casuale e e non per presunti meriti di qualcuno. NN Taleb è molto più brutale con l’esempio di quando in un monastero, di fronte agli ex voto dei salvati dal mare chiede dove siano gli ex volto di quelli che sono in fondo al mare. Solo chi sopravvive scrive la storia . Il problema delle “prove silenziose” è uno degli effetti deleteri delle scelte basate su un attrattore narrativo. Il più delle volte le prove silenziose favoriscono scelte che sono ispirate a risultati causali e privi di fondamento. I processi di sviluppo avvengono per biforcazioni continue e non quasi mai per sequenze linearizzabili per quanto complicate . Solo l’introduzione di euristiche consente di seguire una rotta coerente nella complessità della realtà solo in questo modo ci si può adattare proattivamente al contino mutare degli eventi mantenendoci in un percorso sull’orlo del caos.


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