Archive for the 'Complessità' Category

05
Ott
11

Come il tema della Compliance sta assumendo il ruolo di motore del business

Per un’azienda è sempre più importante essere abili nel gestire le problematiche di rischio ed oggi gli aspetti relativi alla compliance sono ormai ai primi posti della scrivania dei manager al pari dei temi economici e di mercato. Possiamo quasi dire che oggi i temi classici della gestione aziendale poggiano sempre più sulla compliance. Quest’ultima infatti, dopo essere rimasta esclusa per molto tempo, si è imposta prepotentemente all’attenzione nella definizione di valore di un’impresa ed in tutte le iniziative strategiche che impattano sugli obiettivi di business, sia legate all’ambiente fisico, sia virtuale o cloud.

Approfondiamo come sta evolvendo il mercato nazionale su una terna di termini che oggi più che mai sono risultati fondamentali per fare impresa: il tema della Governance Risk Compliance (GRC). Il tradizionale approccio per silos tematici, che caratterizza ancora oggi la gestione delle imprese, quindi frammentato e gestito caso per caso, appare ormai superato o quantomai inefficace.

Le imprese più innovative e le scuole di economia oggi si stanno orientando su piattaforme integrate allo scopo di migliorare la vigilanza della Corporate Governance (correttezza del reporting finanziario, conformità alla normativa, sistema dei controlli e Enterprise Risk Management, …etc.). L’evoluzione della sensibilità sul tema GRC è stata determinata da fattori interni ed esterni che hanno contribuito al cambiamento dell’approccio al tema e quindi dell’aumento della domanda di sistemi di gestione a supporto. Per citarne alcuni: la crisi economica, l’aumento della complessità degli affari e della relativa normativa a garanzia del corretto svolgimento del business (sistema dei controlli), l’evoluzione della normativa internazionale. Ma ancora, il cambiamento della percezione del mercato all’importanza della trasparenza e correttezza dell’agire delle imprese, il cambiamento di strategia nel business verso la globalizzazione, il cambiamento della tecnologia e dei processi a supporto delle nuove strategie, la necessità di una visione integrata di tutte le componenti del business”.

Tutti i mercati sono interessati a questa evoluzione, anche se il settore Finance è quello che sta facendo da apripista sospinto dalla crisi finanziaria che ci coinvolge tutti. L’adeguamento alla normativa dettata da Basilea 2 e oggi 3 , accelerata dalla crisi mondiale del 2008, ha spinto le aziende da una parte e le autorità dall’altra a modificare le strategie per poter far fronte alla situazione intervenendo nei fattori di trasparenza e regolarità.
In Italia la spinta principale all’adozione di strumenti per il GRC arriva certamente dalla necessità di ridurre i costi di compliance alle varie normative quali la legge 231/2001 e le altre leggi ricomprese, la normativa sulla privacy 196 (in particolare per il DPS), ma anche le tematiche relative al risk management sono affrontate con maggior frequenza. I mercati più maturi che hanno e stanno affrontando queste iniziative o le hanno già avviate sono certamente i mercati finanziari, assicurativi e delle telecomunicazioni”.

Il tema Governance, Risk and Compliance (GRC) sul mercato industry italiano sta avendo un’evoluzione probabilmente più lenta rispetto ad altri Paesi Europei (gli Stati Uniti sono già passati ad una fase di revisione critica delle metodologie adottate), ma al contempo sempre più importante, capillare e  significativa.

I mercati che per primi hanno affrontato il tema sono sicuramente quelli più sottoposti a normative di controllo. Questi settori hanno giocato un ruolo da apripista in un contesto che sta progressivamente ampliandosi trasversalmente a tutti i settori industriali, spinti anche dalla normativa sulla sicurezza dei luoghi di lavoro che rientra nella 231/2001, ovviamente con maggiore forza e pervasione laddove le società sono o quotate in borsa o hanno una dimensione di rilievo economico e sociale nella realtà ove operano. Parallelamente si è anche assistito all’evolversi dell’azione giudiziaria, all’inizio frenata dal dover adeguare prassi e procedure all’applicazione di un impianto normativo innovativo per l’Italia basato su principi e non più su specifiche prescrizioni.

Fornire una visione olistica del rischio e della conformità normativa è indispensabile per qualsiasi azienda di qualsiasi settore. La compliance, che non vuole dire solo conformità ma aderenza al dettato di norme e leggi, significa essere in grado di adeguarsi proattivamente a leggi, normative, policy, obblighi contrattuali e standard di mercato, ma anche all’evoluzione stessa del mercato. È l’abilità di un’azienda a gestire le problematiche associate al rischio e alla compliance in condizioni di assoluta trasparenza, in correlazione con le iniziative strategiche che impattano sugli obiettivi di business. La Governance richiede una definizione chiara degli obiettivi di business e delle regole, delle policy, delle procedure e degli standard dell’azienda. Norme e linee guida spesso vengono adottate per affrontare potenziali rischi. Per esempio, il mercato finanziario è guidato da indicazioni in merito a diverse norme e leggi nazionali nel settore bancario; leggi che hanno l’obiettivo di prevenire e ridurre l’esposizione ai rischi al credito e al bisogno di mantenere sufficientemente liquide le attività delle aziende, in modo tale da assicurare che le organizzazioni restino profittevoli e in grado di “mantenere gli impegni presi”. Tali regolamentazioni, come gli Accordi di Basilea 2 e 3 (per il settore bancario) o i regolamenti Solvency per il settore Assicurativo, o come la 231/2001, imposte dall’Unione Europea, sono necessariamente connessi e guidati dalla necessita di accedere e gestire un’elevata quantità di dati, ormai non più strutturati, multimediali in alcuni casi, di cui bisogna salvaguardarne l’affidabilità e la leggibilità.

Poiché in questo momento in Italia si sta iniziando a fare ricorso a queste cosiddette buone prassi (best pratiche) che si sono già rivelate di parziale efficacia, in questo contesto occorre definire quali sono i nuovi paradigmi che possono portare ad un incremento dell’efficacia di un sistema GRC evitando di cadere negli errori di chi ha gia messo in atto queste “buone prassi”.

Negli Stati Uniti in un primo momento sono comparse normative come la SOX (Sarbanes-Oxely Act) o metodiche come il framework COSO volti a creare un framework uniforme di controlli e di risultati confrontabili (ad es. : Access Control a supporto delle logiche di Segregazione dei Ruoli, Process Control a supporto dei processi di attestazione della compliance aziendale, Risk Management a supporto delle tematiche di analisi e pianificazione dei rischi operativi – )”. La sempre più forte richiesta da parte del mercato di soluzioni, anche economiche, integrate per indirizzare questi temi, ha visto proprio recentemente lo sviluppo di soluzioni preconfezionate, che integrano sia da un punto di vista tecnico che funzionale le funzioni operative di GRC presenti già da tempo sul mercato. Se utili sul piano operativo si sono già rivelate inefficaci sul piano pratico e della cronaca, l’adozione di tali strumenti e modelli preconfezionati ha mostrato come si sia instaurata una presunzione di conformità che ha solo distolto l’attenzione da a rilevare i veri problemi e ha allentanto il livello di guardia e attenzione ai rischi. Si pensi ad es. al caso Societè General (la Francia è un paese in cui certi controlli sono avviati da più tempo rispetto all’Italia) in cui si è prodotto un ammanco miliardario sfruttando la logica meccanicistica e le regole del sistema dei controlli.

Sicuramente occorre un sistema integrato per standardizzare e gestire tutti i rischi aziendali e consolidare tutte le informazioni derivanti da specifici sistemi di Risk Management, sia finanziari sia non finanziari, al fine di ottenere una visione dei rischi Enterprise Wide,

Ma questo non vuole dire che ciò basti; oggi, grazie al lavoro di vari ricercatori come Gigerenzer, Kahneman, Simmon, Goldstein, Thaler, Sunstein ma anche al successo del libro divulgativo di N.N. Taleb, che si è finalmente capito che l’approccio deterministico e razionale sino ad oggi adottato, così come gli strumenti matematici e statistici, coprono solo un universo ridottissimo degli eventi possibili. Occorre imparare ad agire quindi in condizioni di assoluta incertezza cercando di raggiungere il miglior livello di subottimalità. Questo è possibile proprio rispolverando un approccio già indicato da grandi religioni e antiche filosofie, e fiabe e regole di vita che hanno individuato nell’insegnamento di euristiche, il mezzo per consentire di decidere in condizioni di incertezza.

L’adozione di euristiche può guidare nel momento della scelta e orientare l’agire meglio di framework di regole di natura prescrittiva che non può oggettivamente riuscire a ricomprendere tutti i possibili eventi di scelta che un individuo o un’Impresa si trova continuamente a dover affrontare.

Le  soluzioni di natura prescrittiva non sono completamente inutili ma sono limitate a quei casi per i quali si è definita la prescrizione: ovvero nei casi in cui l’universo dei possibili eventi è abbastanza definibile e sufficientemente noto, quando gli effetti non hanno riflessi troppo lontani nel tempo dell’azione,  il numero delle scelte è compatibile con il tempo disponibile per esaminarle, il livello di interazioni tra gli agenti coinvolti è caratterizzato da un quadro, anche complicato, ma sostanzialmente statico o di bassa inferenza reciproca. In queste particolari e infrequenti condizioni, gli approcci sino ad oggi adottati sono ancora utili con presentano un buon livello di efficacia.

In ogni caso occorre poi facilitare la collaborazione tra i vari soggetti coinvolti e interessati alla gestione dei rischi, quali Enterprise Risk Manager, Operational Risk Manager, Compliance Officer, IT Risk Manager, Information Security Manager, Internal Auditors, ma fra tutti gli stessi agenti-attori el sistema. Occorre permettere il monitoraggio continuo dei rischi e dei controlli fornendo un panorama a 360° dei rischi noti che si deve si integrare con la parte valutativa della efficacia delle euristiche adottate. Oltre a questo c’è da tenere conto che in un’imprese si dovrà imparare a valutare il reale valore prodotto dalle attività depurato delle componenti di rischio che lo caratterizzano.

In poche parole è inutile produrre valore se questo è a rischio di azzeramento per effetto di un evento negativo più o meno coscientemente trascurato, ancor più grave e creare vantaggio adottando comportamenti illeciti che possono in molti casi portare un vantaggio immediato ma effimero e continuamente sottoposto al rischio di compliance ovvero al suo sequestro per mancanza di conformità al rispetto di qualche norma o legge.

La tecnologia informatica di oggi sta facendo passi notevoli nello sviluppo di strumenti di analisi della conoscenza, analisi dei contenuti non strutturati (testo libero) e nel trattamento di enormi moli di dati (BigData). Sorgono sempre più sofisticate soluzioni in grado di interpretare il linguaggio comune evitando i limiti delle classificazioni tipici dell’informatica strutturata dei database, dei codici e dei record. Sono sempre più sofisticati gli strumenti in grado di sviluppare modelli di simulazione di ambienti non deterministici come i modelli dinamici ad agenti, in cui ricreare le condizioni di variabilità e incertezza del comportamento individuale al fine di testare e astrarre le euristiche che aiutano noi esseri umani, ormai consapevolmente incerti, fallaci e dotati di razionalità limitata ad operare nella realtà.

Il cammino che ci sta portano a ridimensionare l’ubriacatura scientifico-riduzionista basata su una casualità lineare figlia di una razionalità olimpica, restituendogli la giusta dimensione e validità è ancora agli inizi, così all’opposto il superamento degli effetti nel pensiero comune e nell’agire di ogni individuo è ancora in moti settori da scrivere.

Di fronte a queste sfide e nell’attuale momento di crisi non solo economica e sociale, il comportamento di aggregati di agenti o individui o agenti che  chiamiamo imprese non può non  tenere conto di queste conoscenze nell’affrontare in chiave aderente ai tempi la tematica del Governance, Risk e Compliance.

Per capire i rischi e i limiti sopra esposti occorre fare anche una disamina di come sino ad oggi si sono affrontati i temi di GRC nelle imprese. Vediamo infatti come sono orientati oggi  in un’azienda tipo gli approcci adottati al GRC, cosa hanno adottato per saper gestire al meglio il rischio, e realizzare una sinergia tra le funzioni di Governance, Risk Management e Compliance.

Molti approcci adottati derivano da modelli concettuali nel campo ingegneristico sviluppati per la determinazione, gestione e mitigazione di rischi del settore della progettazione degli impianti e dei macchinari, metodiche in cui si introducono analisi più vaste possibili di eventi dell’impianto raccogliendo le informazioni, classificandole in apposite banche dati, estrapolando modelli di comportamento e introducendo fattori o apparati di mitigazione.  Dal punto organizzativo si traduce , per esempio, nel costruire una libreria unica e condividere rischi e controlli in modo da poter verificare l’esistenza di un rischio e la sua ‘pericolosità’ da diversi punti di vista, per poter definire il Risk Appetite e di conseguenza il sistema dei controlli a presidio dei rischi aziendali. L’utilizzo di librerie dei rischi ha finalità diverse a seconda delle funzioni aziendali e viene applicata alle aree aziendali interessate, quali linee of business, prodotti, aree, tecnologie, ecc. Ogni funzione dovrebbe di solito esprimere un giudizio sull’elemento rischiosità che sarà poi valutato in maniera aggregata e confrontato con il Risk Appetite che predisporrà le misure di mitigazione opportune, qualora se ne individuino di necessarie. Tutto questo può o meno avvenire con l’adozione di uno strumento unico che, con l’opportuna profilazione, permette la gestione/visione dei rischi da parte dei diversi attori aziendali coinvolti e fornisce una sintesi dei Rischi Enterprise Wide.
L’approccio suggerito da associazioni internazionali è anche quello di passare comunque da una gestione dei rischi tipicamente effettuata in modo manuale e con strumenti generici quali i fogli di calcolo o con applicazioni proprietarie e verticali, a una gestione effettuata con una piattaforma esplicitamente progettata per il supporto dei processi GRC anche per realizzare un repository integrato e condiviso con altre strutture terze affini contenente le informazioni associate al GRC in grado di abilitare una efficace azione di supporto di quei processi di Governance Risk e Compliance coperti dalle analisi e rilievi effettuati e contemporaneamente supportare efficacemente la collaborazione e la comunicazione attraverso la condivisione e la correlazione di tali informazioni.
Tra gli  approcci correnti ci sono però quelli cosiddetti evolutivi, partendo da logiche prettamente di compliance (gestione della SOD, creazione di efficienza nell’attestazione dei controlli di processo) e creando in questo modo la cultura aziendale necessaria per poter successivamente gestire tutti i rischi operativi, di cui la funzione organizzativa di compliance rappresenta di solito solo una parte.

Questi approcci prevedono in genere l’istituzione di figure e processi aziendali che prendano in carico la gestione della Governance, del Risk Management e della Compliance in modo integrato. Ove possibile l’area informatica risponde a questa esigenza con soluzioni software atte ad inglobare e gestire gli aspetti documentali e buana parte dei sistemi di controllo.

Comunque è ormai acquisito il concetto che il tema di Governance, Risk Management e Compliance si può realizzare solo abbandonando la classica e rischiosa logica riduzionista a silos e adottando modelli condivisi e non statici, supportati da piattaforme applicative integrate, gestendo tutte le informazioni all’interno di un unico sistema ma garantendo al contempo a ogni attore dei processi di GRC di mantenere la vista di business che gli compete come ad esempio nei moderni sistemi di Dynamics Balanced Score Card.

Questi modelli come facile intuire sono basati sull’analisi degli eventi passati e dalla loro valutazione statistica, all’associazione di questi a specifici processi interni, e a pratiche di mitigazione il più delle volte definite mediante serie di prescrizioni specifiche. Oggi sappiamo che nell’operatività quotidiana le condizioni ottimali in cui si dovrebbero applicare questi modelli non sono sempre presenti: ad esempio il tempo per decidere è limitato così come è limitata la quantità di informazioni disponibili al decisore, o quanto meno esaminabili nel momento della decisione, così come è limitata la possibilità di applicare sofisticati modelli di valutazione, si è inoltre soggetti a errori cognitivi che influenzano i processi di scelta e decisione. In queste condizioni reali di scelta è intuitiva l’affermazione che i criteri maturati secondo principi di razionalità e logica come quelli oggi adottati non sono attuabili, perdono di efficacia e quindi la razionalità del decisore risulta  “limitata” e fallace. L’alternativa è adottare modelli dinamici basti su framework di euristiche, in questo contesto le scelte sono fatte seguendo ragionamenti semplici e rapidi. Queste euristiche hanno il pregio dell’immediatezza sono tanto più efficaci quanto più sono di tipo orientativo e lontane dall’enunciazione di liste di opzioni prescrittive, come dimostrato ormai da tempo da molti studi scientifici di neurologia comportamentale e altri su questi temi.

Oggi sappiamo che un adeguato framework di euristiche, formulate per dare un indirizzo e un’aderenza ai principi e gli obiettivi di un’impresa, è in grado di orientare il comportamento generale di questa al mutare dell’ambiente in cui opera. Riesce a stimolare reazioni autoadattive al modificarsi delle condizioni al contorno al piunto, mantenendo il sistema stesso in quello stato fluido al margine del caos, condizione necessaria e sufficente perche un sistema resti in vita. In tale stato il sistema può modificarsi dinamicamente sino all’emergere di forme non presenti al suo interno , ne nel suo passato , ma che conservano una coerenza con i principi e gli obiettivi che si sonos posti.

La consapevolezza di dover tener conto della complessità della realtà sta quindi modificando e rimettendo in discussione molte certezze fornite dagli approcci e dai paradigmi sinora adottati, in questo contesto in cui domina l’incertezza occorre agire e quanto oggi serve per affrontare il tema della GRC è sempre più coincidente con quanto serve per raggiungere e sviluppare gli obiettivi stessi di business. Proprio per l’emergere di questa consapevolezza ed il superamento di questa dicotomia possiamo dire che il tema ha assunto sempre più un ruolo cardine rispetto ai processi di business ed evolve, specialmente nelle grandi imprese corporate, da obbligo di compliance normativa a strumento strategico per l’evoluzione del business e per la creazione di vantaggio competitivo e a motore dell’emersione del comportamento di un’impresa.

 

Alessandro Cerboni

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02
Giu
11

EURISTICHE E SCELTE IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA

Nella società di oggi diviene sempre più importante comprendere come fanno le persone a prendere decisioni quando il tempo è limitato, le informazioni disponibili sono inaffidabili e parziali o anche sovrabbondanti e l’orizzonte degli eventi futuro incerto così come il comportamento degli altri individui con cui siamo in relazione.

Sono ormai  passati vari anni da quanto sulla base del lavoro del premio Nobel Herbert Simons si sono avviati studi per comprendere il comportamento delle persone. La sua idea di razionalità limitata si riferisce al il fatto evidente che le capacità cognitive dell’uomo non sono infinite. Da allora varie discipline hanno contribuito ad arricchire di risultati e spunti questi studi.

Fra le discipline che oggi sono di fronte ad una revisione di principi fondanti delle proprie teorie troviamo l’economia classica che figlia di un approccio teorico di tipo meccanicistico e riduzionista ha elaborato modelli che anche i fatti di ogni giorno stanno mettendo in discussione. Fra i suo pilastri c’è un concetto guida che è l’idea che gli individui operano scelte perfettamente razionali, da questo assunto derivano poi vari concetti che sono alla base delle teorie economiche classiche.

Il Gruppo al Max Planck Institute for Human Development di Berlino, con l’aiuto di ricercatori e colleghi in tutto il mondo, ha invece studiato il comportamento adattivo e i processi cognitivi ed  ha sviluppato un programma di ricerca sulle euristiche semplici, conosciuto anche come euristiche “Fast and Frugal”.

Nelle scienze sociali, le euristiche sono state ritenute generalmente di qualità inferiore, o anche irrazionali, rispetto ai metodi complessi di inferenza basati sulla logica e la razionalità assoluta. Frutto di questa errata visione è anche i risultato fondamentale degli studi sul comportamento e le scelte dei premi per Nobel  Kahaneman e Tversky che hanno dimostrato con varie ricerche sperimentali che gli individui operano scelte che contraddicono i principi razionali e, in certe condizioni, gli individui, se enucleati da un contesto ambientale e dinamico aggiungo io, producono comportamenti anomali rispetto a quanto sarebbe “razionale” fare. Queste distorsioni del giudizio e di scelta rispetto a condizioni di valutazione ex-post di tipo razionale sono stati definiti bias cognitivi. Da qui si è passati a  a mostrare gli effetti negativi e gli errori che queste euristiche inducono nel comportamento e nelle scelte degli individui. Queste stesse euristiche hanno fornito ampia dimostrazione che i fondamenti su cui si erano basati i modelli dell’economia classica erano da ripensare.

Nonostante questi studi gli economisti, e i difensori del modello razionale del comportamento hanno continuato imperterriti a sviluppare modelli di valutazione delle scelte in condizioni di incertezza sempre più complicati e articolati, spinti in questo dal mondo finanziario avido di risposte sulla prevedibilità dei mercati. Questi studi si sono propagati però anche a modelli molto più comuni di comportamento e di scelta condizionando molte recenti teorie e scuole di Management e gestione aziendale oltre che sociale.

Anche se i risultati ottenuti possono essere veri, lo sono solamente in realtà limitate a basso livello di interazione o ‘piccoli mondi’, dove tutto è noto con certezza, si dimostra infatti che nel mondo reale in cui viviamo, che ricordiamo è pieno di incertezze e sorprese, le euristiche sono indispensabili e spesso risultano molto più accurate rispetto ai metodi complessi frutto di modelli logico-razionali.

Ovvero la realtà è complessità, in un sistema complesso piccoli eventi anche quantitativamente e qualitativamente insignificanti possono generare effetti macroscopici e assolutamente imprevedibili. Ogni individuo è un sistema complesso che opera in un ambiente complesso interconnesso da un sistema di relazioni che si modificano dinamicamente nel tempo, le scelte che ogni individuo opera sono scelte a Razionalità Limitata . Le stesse imprese di ogni tipo sono sistemi complessi composti da individui o agenti  complessi, il loro comportamento collettivo è a sua volta condizionato dalla razionalità limitata dei suoi componenti facendo di esse agenti a razionalità limitata. Queste considerazioni ci forniscono ancora di più la conferma che la comprensione dei meccanismi alla base del comportamento degli individui-agenti sono fondamentali per il funzionamento della società stessa. L’uso e lo studio delle euristiche è quindi fondamentale per comprendere e operare in questi contesti incerti, dinamici e fortemente interconnessi.

Contrariamente a una convinzione profondamente radicata, affrontare problemi complessi non si richiedono necessariamente calcoli complessi. “Poche ma buone” informazioni e euristiche semplici e frugali consentono sfruttare efficacemente la struttura disponibile di informazioni sull’ambiente quindi, in modo che è detto ecologico consentono di operare delle scelte rapide molto efficaci, molto più di quanto si crede normalmente si possa fare con approcci legati alla razionalità e la logica.

Questo nuovo programma è stato definito come una “rivoluzione nelle scienze cognitive”,  una svolta decisiva per lo sviluppo degli studi  approccio alla razionalità umana.

Il libro recente pubblicato dal gruppo di studio da una panoramica ampia su questi studi, su come  come funziona la mente e la natura della razionalità, un semplice programma di ricerca sulle euristiche sta stimolando un ampio corpus di ricerca in vati campi, ha portato ad affascinanti applicazioni in campi diversi dal diritto alla medicina di business per lo sport, sta istigando accessi dibattiti e controversie in psicologia, filosofia, diritto ed economia. In questo unico volume,che consigli di leggere perchè scritto in un linguaggio chiaro e comprensibile anche ai neofiti dell’argomento,  sono raccolti articoli fondamentali che sono stati pubblicati in riviste di molte discipline diverse. Questa raccolta organica di  articoli su questa teoria delle euristiche riporta anche  le applicazioni del mondo reale, e un campione del gran numero degli attuali studi sperimentali che dimostrano  l’uso adattivo delle persone delle  euristiche.

La lista dei contenuti del libro di  Gigerenzer, G., Hertwig, R., & Pachur, T. (Eds.). (2011). Heuristics: The Foundations of Adaptive Behavior. New York: Oxford University Press.

Appetizer

1. Homo heuristicus: Why Biased Minds Make Better Inferences. Gerd Gigerenzer, and Henry Brighton

Part I: Theory
Opening the adaptive toolbox
2. Reasoning the Fast and Frugal Way: Models of Bounded Rationality. Gerd Gigerenzer, and Daniel G. Goldstein
3. Models of Ecological Rationality: The Recognition Heuristic. Daniel G. Goldstein and Gerd Gigerenzer
4. How Forgetting Aids Heuristic Inference. Lael J. Schooler and R. Hertwig
5. Simple Heuristics and Rules of Thumb: Where Psychologists and Behavioral Biologists Might Meet. John M.C. Hutchinson and Gerd Gigerenzer
6. Naive and Yet Enlightened: From Natural Frequencies to Fast and Frugal Decision Trees. Laura Martignon, Oliver Vitouch, Masinori Takezawa, and Malcolm R. Forster
7. The Priority Heuristic: Making Choices without Trade-Offs. Eduard Brandstätter, Gerd Gigerenzer, and Ralph Hertwig
8. One-Reason Decision making: Modeling Violations of Expected Utility Theory. Konstantinos V. Katsikopoulos and Gerd Gigerenzer
9. The Similarity Heuristic. Daniel Read and Yael Grushka-Cockayne
10. Hindsight Bias: A By-Product of Knowledge Updating? Ulrich Hoffrage, Ralph Hertwig, and Gerd Gigerenzer

How are heuristics selected?
11. SSL: A Theory of How People Learn to Select Strategies. Jörg Rieskamp and Philipp E. Otto

Part II: Tests
When do heuristics work?
12. Fast, Frugal, and Fit: Simple Heuristics for Paired Comparison. Laura Martignon and Ulrich Hoffrage
13. Heuristic and Linear Models of Judgment: Matching Rules and Environments. Robin M. Hogarth and Natalia Karelaia
14. Categorization with Limited Resources: A Family of Simple Heuristics. Laura Martignon, Konstantinos V. Katsikopoulo, and Jan K. Woike
15. A Signal Detection Analysis of the Recognition Heuristic. Timothy J. Pleskac
16. The Relative Success of Recognition-Based Iinference in Multichoice Decisions. Rachel McCloy, C. Philip Beaman, and Philip T. Smith

When do people rely on one good reason?
17. The Quest for Take-the-Best. Arndt Bröder
18. Empirical Tests of a Fast and Frugal Heuristic: Not Everyone “Takes-the-Best.” Ben R. Newell, Nicola J. Weston, and David R. Shanks
19. A Response-Time Approach to Comparing Generalized Rational and Take-the-Best Models of Decision Making. F. Bryan Bergert and Robert M. Nosofsky
20. Sequential Processing of Cues in Memory-Based Multi-Attribute Decisions. Arndt Bröder and Wolfgang Gaissmaier
21. Does Imitation Benefit Cue-OrderLlearning? Rocio Garcia-Retamero, Masanori Takezawa, and Gerd Gigerenzer
22. The Aging Decision Maker: Cognitive Aging and the Adaptive Selection of Decision Strategies. Rui Mata, Lael J. Schooler, and Jörg Rieskamp

When do people rely on name recognition?
23. On the Psychology of the Recognition Heuristic: Retrieval Primacy as a Key Determinant of its Use. Thorsten Pachur and Ralph Hertwig
24. The Recognition Heuristic in Memory-Based Inference: Is Recognition a Non-Compensatory Cue? Thorsten Pachur, Arndt Bröder, and Julian N. Marewski
25. Why You Think Milan is Larger than Modena: Neural Correlates of the Recognition Heuristic. Kirsten G. Volz, Lael J. Schooler, Ricarda I. Schubotz, Markus Raab, Gerd Gigerenzer, and D. Yves von Cramon
26. Fluency Heuristic: A Model of How the Mind Exploits a By-Product of Information Retrieval. Ralph Hertwig, Stefan M. Herzog, Lael J. Schooler, and Torsten Reimer
27. The Use of Recognition in Group Decision Making. Torsten Reimer and Konstantinos V. Katsikopoulos

Part III: Heuristics in the Wild
Crime
28. Psychological Models of Professional Decision Making. Mandeep K. Dhami
29. Geographic Profiling: The Fast, Frugal, and Accurate Way. Brent Snook, Paul J. Taylor, and Craig Bennel
30. Take-the-Best in Expert-Novice Decision Strategies for Residential Burglary. Rocio Garcia-Retamero and Mandeep K. Dhami

Sports
31. Predicting Wimbledon Tennis Results 2005 by Mere Player Name Recognition. Benjamin Scheibehenne and Arndt Bröder
32. Heuristics in Sports That Help Ws Win. W.M. Bennis and Torsten Pachur
33. How Dogs Navigate to Catch Frisbees. Dennis M. Shaffer, Scott M. Krauchunas, Marianna Eddy, and Michael K. McBeath

Investment
34. Optimal versus Naïve Diversification: How Inefficient in the 1/N Portfolio Strategy? Victor DeMiguel, Lorenzo Garlappi, and Raman Uppal
35. Parental Investment: How an Equity Motive Can Produce Inequality. Ralph Hertwig, Jennifer Nerissa Davis, and Frank J. Sulloway
36. Instant Customer Base analysis: Managerial Heuristics Often “Get It Right.” Markus Wübben and Florian v. Wangenheim

Everyday things
37. Green Defaults: Information Presentation and Pro-Environmental Behavior. Daniel Pichert and Konstantinois V. Katsikopoulos
38. “If …”: Satisficing  Algorithms for Mapping Conditional Statements onto Social Domains. Alejandro López-Rousseau and Timothy Ketelaar
39. Applying One-Reason Decision Making: The Prioritisation of Literature Searches Michael D. Lee, Natasha Loughlin, and Ingrid B. Lundberg
40. Aggregate Age-at-Marriage Patterns from Individual Mate-Search Heuristics. Peter M. Todd, Francesco C. Billari, and Jorge Simão

12
Feb
11

Il lato positivo dei bias congnitivi

the upside of irrationalityIn “Prevedibilmente irrazionale” (2008), Ariely ha esplorato le ragioni per cui gli esseri umani spesso mettono da parte la razionalità e come questo comportamento generi poi effetti negativi o indesiderati. Qui, in questo altrettanto divertente e intelligente libro “The Upside of Irrationality”, Ariely ci mostra l’altro lato della medaglia dell’irrazionalità: risultati positivi e piacevoli sorprese che spesso derivano proprio da comportamenti irrazionali. Ariely è uno scrittore coinvolgente ed efficace e divertente, spiegando con racconti un comportamento irrazionale si è lontani da inutili terminologie tecniche.
Ci sono diversi importanti concetti che egli esplora in questo libro.
– Perché cospicui bonus rendono gli amministratori delegati meno produttivi ed efficaci?
– Come confondere gli indirizzi e obiettivi può effettivamente aiutarci?
– Perché la vendetta è così importante per noi?
– Perché c’è una grande differenza tra quello che pensiamo ci renderà felici e ciò che realmente ci rende felici?
Un caso che mi ha divertito e fatto riflettere su ciò che genera il nostro innato desiderio di vendetta. Per illustrare questo punto, ha raccontato la sua sfortunata esperienza con l’acquisto di un’automobile Audi. Capita a tutti di sentirci impotenti di fronte ad una grande azienda con procedure rigide regole precise. Nel racconto si percepisce il suo senso di oltraggio nei confronti di Audi, ma si sente anche che lui è sicuro di ottenere un specie di vendetta dicendo a quale pessimo livello sia il loro servizio clienti. Io stesso non posso vantare esperienze positive con questo marchio così come con Fiat, ma se mi basassi solo sulla storia, prenderei difficilmente in considerazione l’acquisto di un Audi. Credo che oggi i social media abbiano  dato al consumatore medio un modo per comunicare le sue cattive esperienze e la possibilità di influire sul comportamento delle aziende ma, come egli sottolinea nel libro, la vendetta è una vana vittoria in quanto non ci risolve il danno.
Ci sono numerosi altri concetti che coinvolgono un comportamento irrazionale che egli esplora. Una è la nostra tendenza a prendere decisioni rapide sotto l’influenza di emozioni e quindi continuare a prendere decisioni che siano coerenti con le decisioni basate sullo stesso piano emotivo, anche molto tempo dopo che le sensazioni emotive sono sbiadite.
Leggendo questo libro vi darà una migliore comprensione del comportamento umano. Il libro è molto facile da leggere. E ‘scritto in uno stile assolutamente colloquiale basato su esemplificazioni pratiche. Dan ha il dono raro di prendere una materia complessa e di presentarla in facile per capire i concetti.
Qui Ariely ci mostra l’altro lato della medaglia dell’irrazionalità: risultati positivi e piacevoli sorprese che spesso derivano o sono frutto del comportamento irrazionale.
Anche questo piccolo libro apre un varco in un tema affrontato principalmente in riferimento agli effetti negativi derivanti da comportamenti irrazionali. Tali analisi si basano troppo spesso sull’analisi del comportamento in condizioni “preparate” ad arte per dimostrare la negatività del comportamento umano. In questo libro si esamina invece come i meccanismi del comportamento, frutto di migliaia di anni di adattamenti evolutivi, siano in fondo soluzioni molto efficaci e più efficienti delle scelte razioni, figlie di una razionalità dell’ex-post o si potrebbe dire del senno di poi.

23
Dic
10

Decisioni intuitive. Quando si sceglie senza pensarci troppo di Gerd Gigerenzer

Decisioni Intuitive Come di fatto agiamo di fronte all’incertezza.

«Gerd Gigerenzer, direttore del Max Planck Institute for Human Development, con una prosa gradevole e a tratti scanzonata, illustra nel libro cosa c’è dietro le nostre scelte istintive e quanto queste siano nei fatti migliori di complicati ragionamenti razionali, specie in condizioni di incertezza e di assunzione di rischi.
I risulti dei suoi studi hanno messo in luce che è possibile con semplici ‘regole del pollice’ consentire a dilettanti di battere gli esperti del mercato azionario, oppure come un giocatore riesce a prendere una palla al volo, oppure ancora come i genitori scelgono una scuola, o gli amanti di un compagno. La cui ricerca che Gigenzer e il suoi colleghi dell’Istituto hanno condotto porta a conclusioni innovative che sempre più mostrano come l’approccio deterministico e i modelli di analisi anche complicati siano meno efficaci di come agisca realmente il cervello. Lo studio è stato inoltre una delle principali fonti di Blink di Malcolm Gladwell, ci accompagna, passo dopo passo, alla scoperta di quella che è una nuova “scienza delle decisioni”.
Il trucco non è quello di accumulare informazioni, ma di disfarsene: conoscere intuitivamente ciò che non ha bisogno di sapere. Gigerenzer ci libera dal gergo degli esperti, la fatica di liste di pro-e-contro e sopratutto di complicati e spesso ingestibili modelli analitici infarciti di intricati processi razionali.
Invece, suggerisce che è meglio affinare il repertorio cognitivo, emotivo e sociale che abbiamo acquisito nel corso dei millenni. Questo repertorio è costituito da regole empiriche o euristiche che si sono evolute diversamente dalle regole della logica teorica, regole nate espressamente per far fronte all’incertezza dell’esperienza umana. L’intelligenza sociale, per esempio, si basa su potenti strumenti intuitivi tra cui la fiducia, l’inganno, l’identificazione, il vociferare, un desiderio, e la cooperazione. Le scelte e il cambiamento sociale e politico, buono o cattivo, provengono spesso da questi fattori, piuttosto che dal ragionamento lucido e cosiddetto razionale. Ma ciò che stupisce è che a posteriori quello che sembra un errore di ragionamento, da un punto di vista puramente logico, può essere una soluzione di grande intelligenza sociale nella nostra vita dannatamente complessa.
Anche il premio Nobel Herbert Simon chiama la ricerca di Gigerenzer è una “rivoluzione nelle scienze cognitive” assestando un grande colpo alla presunta correttezza di un approccio razionale. »

http://www.libreriauniversitaria.it/recensioni/a-cerboni/LzJhLzd6WDVBWG9K

18
Mar
10

Compliance e Management della Complessità

Compliance e Governance nel settore industry: sfide, soluzioni e opportunità per le imprese che sanno affrontare il cambiamento di paradigmi.

Le imprese stanno realizzando oggi l’opportunità di guardare al fenomeno Compliance come un’opportunità per introdurre nuove logiche di deployment della gestione strategica, operando una revisione dei processi e una nuova lettura del modello di management attuando una visone unificante nella logica dei processi e nelle tecnologie.

Il fronte dell’innovazione della gestione d’impresa si ritiene sarà sempre più influenzato da dinamiche industry-specific, alimentate da esigenze di compliance e requisiti qualitativi di processo e valutazione delle componenti di rischio.

Questi driver operano una pressione sulle aziende, sebbene in misura differenziata a seconda delle specificità di settore e dell’impatto delle normative, ovvero sulle responsabilità di CIO e CFO e CdA.

Contemporaneamente cresce l’esigenza di ridurre l’impatto. E’ comune a tutti i CEO, infatti, l’esigenza di aumentare l’efficacia della gestione dei processi e delle criticità.

L’unificazione dei processi finance “cross” all’interno di un unico ambiente operativo si affianca l’opportunità, non priva di sfide, di rispondere con un disegno più verticale alle esigenze dei mercati indirizzati.

Tutte le imprese, di ogni settore e dimensione, a cavallo tra la fine degli anni ’90 e i primi anni 2000 hanno avvertito l’accelerazione delle dinamiche competitive e il cambiamento dei mercati.

La globalizzazione ha abbattuto i livelli di competitività acquisiti, mettendo in luce le debolezze di modelli di business ancora troppo tradizionali e di sistemi IT inadeguati a supportare il dinamismo richiesto dai mercati.La recente crisi iniziata nel 2008 ha poi posto l’accento alla necessità di cambiare i paradigmi e le certezze che avevano contraddistinto i modelli di governance sino allora adottati.

Nel campo IT parallelamente si è dovuto conciliare l’adeguamento dei sistemi di tipo transazionale con l’esigenza di automatizzare per funzioni e processi, come ad esempio quelli Finance, controlli, rischi e compliance.

Alle figure di business, quali ad esempio il CFO, è stato via via richiesto un arricchimento delle proprie competenze nella direzione di una massimizzazione delle performance aziendali.

Alcuni aspetti sono emersi prepotentemente all’attenzione dei CEO e dei consigli di amministrazione:

Gestione della complessità e rapidità decisionale accelerano l’esigenza di adeguamento dei processi Finance e della governance economico-finanziaria delle organizzazioni;

Requisiti di compliance dettano l’agenda di CIO e CFO e impongono continui adeguamenti ai sistemi IT. Si pensi, solo per citarne alcune, alle normative a maggior impatto sui processi Finance, quali la Sarbanes Oxley Act, o gli interventi di adeguamento ai nuovi principi contabili internazionali (IAS / IFRS) o in Italia D.lgs. 262/2005;

I processi Finance inquadrati secondo una logica multidimensionale come sino ad oggi si è adottato per i modelli tipo BSC, poi corretti per i rischi, stanno diventando sempre più determinanti per la misurazione delle performance aziendali.

Si pensi al Planning, al Budgeting, ma anche ai processi di Chiusura e Consolidamento, sempre più estesi dal punto di vista della numerosità degli utenti coinvolti e delle strutture interessate, non solo a livello centrale, per non parlare dell’impatto concettuale e logico indotto dalle norme di Basiea2;

Esigenze di Reporting non solo Finanziario stanno guidando un processo di graduale sostituzione delle soluzioni in grado di rispondere solo parzialmente ai requisiti di conformità e alle esigenze dei vari stakeholder, interni ed esterni;

L’articolazione dei processi aziendali, oggi, è il risultato dei processi evolutivi che hanno prodotto un quadro molto eterogeneo. Lo scenario è influenzato dal passaggio progressivo da logiche cosiddette “make” or “build” – queste ultime come risultato dell’aggregazione di tools differenti – verso soluzioni applicative vere e proprie. Questo percorso è già stato intrapreso ma è lungi dall’essere concluso.

Questo, peraltro, non riguarda esclusivamente il mondo privato, per propria natura legato alle performance di profittabilità, ma anche il settore pubblico nelle sue varie articolazioni (ministeri, enti centrali, enti periferici, sanità, istruzione) ha sempre più bisogno di strumenti di analisi e valutazione dei risultati non solo economici, che devono puntare alla massimizzazione e ottimizzazione delle risorse ma soprattutto agli effetti per gli stakeholder.

I settori dell’Industria e del Commercio mostrano tradizionalmente un approccio più conservativo rispetto ai nuovi paradigmi, si ritiene che la focalizzazione al mero profitto di breve periodo espresso peraltro in forma numerario monetaria giustifichi il tenere in secondo piano; inoltre, la forte attenzione ai processi produttivi e distributivi ha spesso penalizzato la ricerca dell’efficienza in altri processi.

Oggi le esigenze di corporate governance, di compliance, di risk management, di analisi e performance dei risultati impongono anche a questi settori un adeguamento ai principi di unificazione delle logiche di analisi, al ripensamento del concetto stesso di valore tanto più se quest’ultimo deve essere “sostenibile nel tempo”.

Si è accennato al fatto che le normative rappresentano uno dei driver dell’evoluzione del mercato dei framework di gestione dei fattori non propriamente finance.

È opportuno che i modelli attuativi della compliance siano mossi da prospettive sempre più strategiche e meno tattiche, per uscire dalla logica dell’adeguamento formale e abbracciare una visione più olistica delle politiche di corporate performance management.

Rischi connessi alla gestione delle informazioni, problematiche legate alla trasparenza delle comunicazioni aziendali, tutela della privacy, controlli di qualità nei processi produttivi e distributivi di filiera, efficacia dell’azione nel tempo, sono tutti input che stanno cambiando il modo di trattare le informazioni e i processi all’interno delle imprese.

Le organizzazioni stanno realizzando il valore e l’importanza dell’apporto che le soluzioni per la gestione di dati e informazioni danno al funzionamento del business.

È un dato di fatto che i requisiti normativi agiscano da driver per il deployment di nuove soluzioni. Ma quali sono le ricadute interne della compliance?

Innanzitutto, l’impronta legislativa eleva i problemi a un ambito che non risiede più soltanto all’interno delle organizzazioni o del proprio ecosistema di business. La compliance, infatti, insiste in genere su dinamiche pre-competitive, sebbene le scadenze imposte possano comportare sforzi e penalizzazioni maggiori per alcune tipologie di imprese, ciò in funzione della predisposizione e dell’esistenza o meno di presupposti interni.

Dovendo dare risposte puntuali a precise esigenze normative, è opportuno abilitare meccanismi di controllo proattivo di tipo euristico lungo il processo che porta le aziende ad essere “compliant”.

Sia l’IT, sia le funzioni di business devono creare un modello accurato di governance e controllo interno, questo porta a un intreccio di più dimensioni:

  • una sfera legata al contesto normativo – legale;
  • un contesto puramente di business, dove i dati acquistano valore;
  • una componente tecnologica che deve correttamente indirizzare requisiti normativi, a loro volta tradotti in requisiti di business, cercando di conciliare e rendere queste strategie coerenti all’interno del quadro applicativo- infrastrutturale.
  • Una visione d’impresa dinamica  come sistema complesso, pertanto non deterministico e gestibile solo mediante euristiche di indirizzo.

Quest’ultimo esercizio è reso ancora più difficile dal fatto che la governance della compliance è anche un esercizio di stile e cultura manageriale, non solo tecnologico. Allo stesso tempo, come si è affermato sopra, la maggior parte dei sistemi di governo e la loro traduzione nel sistema IT esistenti non sono stati concepiti per la compliance.

Avendo le normative, in genere, impatto sulle modalità di gestione e trasmissione delle informazioni, informazione oggi sempre di più di tipo destrutturato, questo mette inoltre in luce le carenze sul fronte Data Management.

Oggi, che ampi dibattiti hanno mostrato come l’impresa non sia un sistema che segue una logica lineare e riduzionista come un modello della fisica newtoniana, occorre introdurre i paradigmi della nuova economia in cui l’impresa è un agente sociale che interagisce con altri agenti sociali il cui comportamento non è prevedibile, in cui piccoli eventi posso avere effetti enormi non immediatamente rilevabili con gli strumenti dell’economica classica.

Questo sviluppo culturale è fondamentale per comprendere come non abbia più senso introdurre modelli di controllo di tipo riduzionista o algoritmico, basati su un numero più o meno ampio di prescrizioni e regolette, ma occorra adottare una logica euristica sia a livello di modello di governance, sia a livello di tecnologie di supporto quali quelle IT.

Descritte le tre declinazioni della compliance (legale, di processo, tecnologico), sembra opportuno osservare più da vicino il contesto normativo che ha un impatto diretto con le politiche strategiche delle imprese. La portata della compliance nei processi Finance è tale che le imprese fanno i conti con un intreccio di normative internazionali, regionali e locali. Cercano quindi di strutturare soluzioni e processi in grado di recepire e rispondere ai requisiti di norme a cui, data l’estensione e la valenza del proprio business, devono dare risposta.

Pur senza la pretesa di essere esaustivo,  un quadro di alcune tra le più importanti regolamentazioni a impatto diretto sui processi aziendali in particolare di governance e finance, e quindi sulle relative logiche di governance e controllo e elencato di seguito: Sarbanes-Oxley (SOX), IAS / IFRS (International Financial Reporting Standards), Basilea II, legge 28 Dicembre 2005 n° 262, D.Lgs 231/2001, Legge 231/2007, Legge 81/2008, Direttive per le separazioni contabile e amministrativa, Loi de Securite Financiere (LSF), Combined Code on Corporate Governance, Corporate Governance Code, Corporate Governance Code (Tabaksblat), JSOX, Ptriots Act, Multilateral Instruments 52-109 and 52-111, OMB Circular A-123, etc.

Normative di portata internazionale si intrecciano a direttive nazionali nel disegnare un quadro interpretativo e attuativo molto complesso. Lo scenario italiano risente di questa articolazione: molte imprese sono chiamate a processi di adeguamento guidati da esigenze di compliance, in virtù della partecipazione ai mercati finanziari (società quotate) piuttosto che dell’appartenenza a settori specifici. A questo si associano problematiche legate ai singoli settori industriali, norme regionali, e comunali, oltre che un coacervo di codici di comportamento, etici, ..etc.

Il mondo bancario e dei financial services in generale, è uno dei settori, che prima di altri, è più interessato da regolamentazioni (si pensi ai principi IAS, Basilea 2, MIFID, …etc.). Nel settore Utility, l’Autority Italiana per l’Energia e il Gas ha emanato le direttive per la separazione contabile e amministrativa. Nel settore Telecomunicazioni, l’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni ha introdotto principi per la regolamentazione della gestione economico-finanziaria secondo la cosiddetta “contabilità regolatoria”. Si pensi al codice sulla sicurezza. Il testo unico ambientale, e via elencando.

Pertanto, pur nell’ambito di procedure trasversali, nei diversi settori le imprese sono chiamate a configurare le attività in risposta alle indicazioni normative che rendono i processi più verticali più esposti rispetto all’impatto di norme e regole, Questa doppia natura della compliance, allo stesso tempo cross e vertical, rafforza i driver che sostengono un percorso evolutivo delle soluzioni che tenga conto delle specificità dei mercati verticali.

Ancora oggi non si sono manifestati completamente gli effetti più profondi delle regolamentazioni di Basilea 2 che impone alle Banche di verificare la rischiosità di un’impresa nell’ambito del suo contesto di business e in riferimento all’intero universo dei suoi stakeholder a cominciare dalla sua filiera.

Le strategie di governance si devo fare pertanto più olistiche, avvalorate dal fatto che l’ampliamento degli interessi non riguarda soltanto CIO e CFO, ma abbraccia dai vertici aziendali alle diverse aree di business . Le aziende comprendono l’opportunità di una visione trasversale e maggiore sinergia tra processi transazionali, operazionali e analitici con quelli di compliance e controllo, di fatto ampliando la portata oltre la visione shareholder oriented. In più, il profilo di queste soluzioni è sempre meno catalogabile come “supporto” al Finance, ma tende sempre più ad essere annoverato come mission-critical, così come è stato agli inizi per le soluzioni ERP.

Per le imprese, nelle diverse industry, fare il salto culturale significa abbandonare gli algoritmi di analisi proprietari, più o meno condivisi e automatizzati per sottoporli a modelli di euristiche di indirizzo.

La standardizzazione delle logiche, dei processi Finance sino ad oggi attuata richiede  una revisione oltre che una messa in discussione delle best practice esistenti, importanti ai fini dei risultati di business ma che devono essere coerenti con una visone di compliance. In questo modo, vertici aziendali, CFO e CIO possono avere maggiori certezze sul fatto che le informazioni che alimentano ad esempio la pianificazione e il budget siano in linea con le politiche aziendali e i requisiti di compliance.

Si noti, inoltre, che la compliance così come in Italia i cosiddetti modelli di controllo ex D.Lgs 231/2001, si è evoluta passando da un approccio passivo basato su “check-list” (il cosiddetto tick-box approach) ad una disciplina proattiva che sia di effettiva guida e supporto alla governance. Oggi con il termine “compliance” si intende ben più che il semplice compilare una lista di requisiti “prendere-o-lasciare”, sebbene la compliance prescrittiva, basata su regole, sia ancora un sottoinsieme importante della compliance globale. In molti casi i requisiti di compliance “fissati” nelle norme e regolamenti o negli standard sono di indirizzo verso un miglioramento continuo. Le prassi di mercato, i benchmark ed i nuovi sviluppi nel business devono essere analizzati costantemente attraverso la lente della compliance e ciò a causa dei cambiamenti costanti e delle sfide del business globale.

Le numerose norme con un focus sul GRC, acronimo di “Governance – Risk- Compliance”, che sono continuamente emanate indicano chiaramente l’importanza di questo tema anche presso il grande pubblico: leggi e statuti riflettono il social agreement sulla necessità di una buona governance; le norme ed i regolamenti GRC trasformano questo agreement generale nelle “regole” specifiche di settore ed industry.

Le associazioni industriali e gli organismi di standardizzazione validano il corpus normativo mediante la redazione di guide applicative rispetto ai principi del GRC.

Per quanto riguarda responsabilità e doveri per la compliance regolatoria – sia sotto l’approccio emergente principle-based sia per quella classica rules-based – essa è ormai un requisito imprescindibile per le aziende di servizi finanziari; il Consiglio di Amministrazione e l’alta direzione devono costantemente dimostrare la “robustezza” dei loro processi GRC e la loro conformità rispetto ad un quadro normativo assai ampio i cui requisiti sono sempre più dettagliati.Il management deve identificare i potenziali eventi che, se occorressero, avrebbero impatti significativi sull’azienda e determinare se tali eventi possano avere un effetto negativo sulla capacità dell’azienda di realizzare la propria strategia e raggiungere i propri obiettivi.

Oggi occorre proporre un approccio olistico alla gestione dei rischi in un’ottica aziendale. È importante notare che il contesto  non si limita a cercare di ridurre o evitare il rischio ma piuttosto cerca di affrontare il rischio con un approccio informato e bilanciato analogo a quello sviluppato nella metodologia delle BSC ma al contempo arricchito di una visione sistemica e dinamica.

Ai classici livelli in cui molti suddividono i fattori di rischio occorre aggiungere tutti quei fattori di rischio no rilevabili per assenza di sintomi, così come studi recenti e modelli di analisi hanno evidenziato. Si faccia riferimento agli studi di Mandelbroth o alla ricca fenomenologia introdotta da Naissin Taleb che va sotto il nome di “Cigno Nero”.

Se si effettua un esame dei vari punti la logica di analisi e controllo dei fattori di rischio maggiormente diffusa è abbastanza corretta è per molte fenomenologie di rischi si è rivelata utile alla mitigazione e alla individuazione. Non bisogna però dimenticare uno dei paradigmi fondamentali del Management della Complessità che dimostra e ricorda la non prevedibilità degli eventi in un sistema complesso ove ogni parte interagisce con altre i cui tempi e circuiti di retroazione sono si interconnessi, ma molto spesso asincroni l’uno con l’atro. Questo significa che i fenomeni si manifestano con tempi differenti rispetto ad un’analisi frutto di un processo lineare. Solo un’analisi dei circuiti di feedback può dare un’idea meno vaga dei possibili elementi d’interazione e di eventuali circuiti di rinforzo che possono aumentare gli effetti devastanti di piccoli aventi anche apparentemente insignificanti se visti in quadro avulso dalla dinamica complessiva del sistema.

La compliance e il sistema di controllo in questo quadro diviene il modello interpretativo dell’impresa al sistema degli stimoli esterni ed interni in grado di conservare ex-ante un insieme più o meno vasto di euristiche che consentano di garantire ex-post l’integrità concettuale dell’impresa nel tempo al mutare continuo dell’ambiente.

Shortlink: http://wp.me/pHg9k-K

20
Nov
09

dalla strategia all’indirizzo – una visione diversa dei fattori di controllo

Uno dei paradigmi fondamentali della teoria della Complessità illustra come l’evoluzione di un sistema complesso non sia prevedibile  tanto più quando si trova in un punto di biforcazione al margine del caos.

Questa consapevolezza, è uno dei fantasmi degli attuali  sistemi di gestione aziendale che vorrebbero ancora le aziende fatte come sistemi deterministici e chiusi. Su questa pretesa si sono  costruite e fondate sofisticate teorie della pianificazione e  del controllo. Ancora oggi, esaltando ora questo ora quel modello di pianificazione, si propongono soluzioni per la pianificazione strategica che sono basate sulla prevedibilità e linearità dei processi di un’impresa generando continue “previsioni” degne dell’attendibilità di un un mago indovino, ma troppo spesso ingoiate come verità assolute.

Non dico che alcune soluzioni metodologiche non siano interessanti e, in condizioni di bassa complessità, non costituiscano un’approssimazione efficace. Situazioni di contrazione temporale in cui le aziende si trovano in certe fasi di autorganizzazione, fasi in cui il sistema rallenta la sua entropia condensandosi in strutture o semplici o complicate costituiscono fasi in cui alcuni modelli di tipo meccanicistico possono assumere un’ utilità relativa di rappresentazione approssimata delle possibilità del sistema ma limitatamente alla sua condizione di sistema chiuso.
Ogni realtà /Azienda è inserita in una rete di relazioni e interconnessioni verso l’esterno e al suo interno lungo le quali possiamo definire una Rete di Valore come definito da alcuni autori .

Gli effetti delle interazioni fanno si che qualsiasi azione svolta dall’azienda o da sue componenti autonome lungo le interconnessioni, porta ad una variazione non prevedibile dello stato futuro delle stesse. La comprensione dal punto di vista gestionale di una rete di questo tipo in chiave Scienza della Complessità implica l’accettazione del fatto che non può essere attuata alcuna pianificazione di eventi non conoscibili.

L’unica forma di superamento di questo stato di incertezza e annichilimento per l’impossibilità di prevedere, è data dal recupero della consapevolezza della visione di insieme dei fattori di relazione della rete  di connessioni e dal verificare il suo comportamento proattivo non predeterminabile in riferimento a delle euristiche di indirizzo.

Ovvero solo dei “criteri”, o meglio delle euristiche consentono di discernere tra le molteplici alternative, presenti ad ogni istante, il comportamento tra quelli che si ritiene possano soddisfare gli indirizzi. Tali euristiche agiscono come vettori di indirizzo verso specifici attrattori.

Questo tipo di approccio, pur consentendo di definire una formulazione che possiamo ancora chiamare “strategica”, assumendo un set di euristiche di indirizzo, non coincide dunque con il concetto di pianificazione strategica ancora proposto dalla dottrina economica classica o dalle tante società di consulenza infarcite di best practice e casi di successo.
Ancora  si tengono lezioni, seminari e incontri in cui si propinano queste false verità nonostante l’evidenza degli effetti economici prodotti le smentisca. Non intendo con questo negare la correttezza formale di certe formulazioni, ma intendo sottolineare che ancora si considerano i fenomeni economici e il comportamento dell’ambiente (mercato) in cui opera un’impresa, come un sistema chiuso di tipo meccanicistico.

E’ possibile esaminare i piani strategici di molte primarie imprese prima dell’attuale crisi economica per rendersi conto che quasi tutti ipotizzavano un incremento dei fattori fondamentali e comunque del mitizzato, e inutile in quella forma, valore per gli azionisti.
Ovunque si sono disegnati dei bei grafici che puntano “in su”, impostando dei precisi algoritmi che portassero al risultato atteso.

Quando i fatti si discostano dai risultati “divinati”, come sempre si sono fatte pressioni per spingere la struttura dell’impresa verso la “linea dei sogni”, anche all’inizio della crisi hanno cominciato a spingere o peggio a rifiutare l’evidenza a rifiutare i segnali non più deboli del mutamento in atto.
Quando si capirà che ci si deve evolvere dalla presunzione della prevedibilità del futuro e quindi dalla possibilità di scrivere un percorso deterministico o un algoritmo che ci porta al risultato atteso a prescindere da tutto, sarà un bel momento nel processo di consapevolezza dei nuovi paradigmi della complessità in campo aziendale.

Io nel mio lavoro di consulente applico da alcuni anni un approccio euristico, rivedo ad esempio i regolamenti aziendali (tipicamente su banche ma anche aziende), e introduco euristiche che mi dicono all’incirca qual’è il comportamento o l’indirizzo da perseguire nelle scelte di ogni giorno.

La forza dell’euristica è nella non predeterminazione delle modalità di raggiungimento dei risultati, ma anche nella non definizione rigorosa del risultato stesso.

Per riprendere la sua definizione ripartiamo quanto indicato su Wikipedia:
” L’euristica(dal greco ευρίσκω, heurísko, letteralmente “scopro” o “trovo”) è una parte dell’epistemologia e del metodo scientifico. È quella parte della ricerca il cui compito è quello di favorire l’accesso a nuovi sviluppi teorici o a scoperte empiriche. Si definisce, infatti, procedimento euristico, un metodo di approccio alla soluzione dei problemi che non segue un chiaro percorso, ma che si affida all’intuito e allo stato temporaneo delle circostanze, al fine di generare nuova conoscenza. È opposto al procedimento “Algoritmico” .
Per capire meglio: “ama il prossimo tuo come te stesso” è un’euristica che non mi dice cosa devo fare in un preciso momento ma mi fornisce un criterio per decidere ed agire attimo per attimo attuando il comportamento migliore per il fine che mi sono posto.
L’unica forma utile di controllo o monitoraggio è quindi verificare la sussistenza operativa dell’insieme delle euristiche di indirizzo adottate dell’impresa per conseguire il migliore risultato di sostenibilità nel tempo.
Con questo termine “Sostenibilità nel tempo” mi riferisco alla capacità di un’Azienda di adeguarsi dinamicamente all’insieme delle interazione con tutti gli agenti esterni e interni facilmente individuabili nell’insieme dei stakeholder, l’ambiente economico e fisico e tutto quanto per qualsiasi motivo si trova a interagire . Ne parleremo in seguito dato che ritengo che il sistema economico seguirà questa euristica per sopravvivere o evolversi.

19
Nov
09

Un testo che trascende le sue motivazioni

“Il Cigno Nero” di Nicholas Nassim Taleb  è uno di quei libri che ogni tanto escono e già di per se contengono delle idee che bucano l’attenzione del lettore anche occasionatale. In questo caso però l’aver illustrato con una prosa simpatica, chiara e scorrevole, nel corso del testo tutta una serie di concetti e temi sulle nuove linee di pensiero, ha prodotto l’effetto di trasformare la lettura nel catalizzatore di idee che trascendono le motivazioni e i temi in se contenti.

 

A me è successo di ritrovare vari suggerimenti e idee una di seguito all’altra, ancorché note e  approfondite in altri contesti, che applicate ai miei personali oggetti di lavoro e casi e studio, hanno agito da catalizzatore di un visione allargata dei fenomeni.

Fra questi temi di particolare rilievo  il concetto di “fallacia narrativa ” è forse quello che durante la lettura mi ha stimolato interessanti riflessioni in merito a come questo processo influisca pesantemente nel consolidamento e nella definizione comportamenti e di miti, falsi risultati in azienda.

Nelle aziende tradizionali ha poi un effetto devastante nelle formulazioni di strategie e nella giustificazione dei risultati , specie negativi. Ancora oggi in piena crisi economica trovo vertici di aziende che negano l’evidenza, si illudono di mirabolanti riprese suffragate da curve con valori accumulati (vanno sempre verso l’alto i cumulati e nascondono il comportamento  dei risultati come e peggio dei valori puntuali schiacciati a fine periodo).

La battuta del libro:  ” La fallacia narrativa sottolinea la nostra limitata capacità di osservare sequenze di fatti senza aggiungervi una spiegazione oppure, il che è lo steso, senza imporre loro un collegamento logico, una freccia di relazione. ”     cade come un macigno nelle riunioni in cui qualcuno ostentando interpretazioni di dati a cui a associato una storia pretende che la sua teoria sia la verità e non i dati, pura evidenza empirica dei fatti . Questo processo narrativo nella maggioranza della situazioni di tipo causale lineare è alla base delle famose strategie di business e nella (pre)visione del futuro regolarmente smentite da quei fatti empirici e dalla complessità dell’evoluzione delle situazioni.  Taleb attribuisce il fenomeno al bisogno quasi biologico di ridurre la complessità dei fati.

Questo non sarebbe nulla di male se questo processo non fosse condizionato dalla cultura prevalente di tipo riduzionista, causa effetto, lineare che ancora impera nel mondo del management.

Gli effetti della narrazione poi diventano ancora più devastanti quando nei fatti casuali si presenta un risultato sensazionale, come spiegato negli studi di Kahneman e Tversky (vedi http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman ) , funziona da “attrattore narrativo” assorbendo l’attenzione e assorbendo i flussi narrativi verso lo stesso come best practice .

Ho un’avversione viscerale verso le cosiddette best practice come per le tecnologie avanzate (ma avanzate a chi? a chi non servono più!). Sempre più vengono diffuse metodiche e “soluzioni” vecchie e stantie, presunti successi definiti a posteriori quando per l’effetto narrativo si pretende una logica e ci si dimentica di come in effetti il risultato sia stato casuale e e non per presunti meriti di qualcuno. NN Taleb è molto più brutale con l’esempio di quando in un monastero, di fronte agli ex voto dei salvati dal mare chiede dove siano gli ex volto di quelli che sono in fondo al mare. Solo chi sopravvive scrive la storia . Il problema delle “prove silenziose” è uno degli effetti deleteri delle scelte basate su un attrattore narrativo. Il più delle volte le prove silenziose favoriscono scelte che sono ispirate a risultati causali e privi di fondamento. I processi di sviluppo avvengono per biforcazioni continue e non quasi mai per sequenze linearizzabili per quanto complicate . Solo l’introduzione di euristiche consente di seguire una rotta coerente nella complessità della realtà solo in questo modo ci si può adattare proattivamente al contino mutare degli eventi mantenendoci in un percorso sull’orlo del caos.




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