Archive for the 'Economia Comportamentale' Category

28
Giu
12

Dan Ariely Presents: The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone—Especially Ourselves

See on Scoop.itBounded Rationality and Beyond

Dan Ariely is the James B. Duke Professor of Psychology and Behavioral Economics at Duke University, with appointments in the Fuqua School of Business, the Center for Cognitive Neuroscience, and the department of Economics.

See on www.shindig.com

Annunci
05
Ott
11

Come il tema della Compliance sta assumendo il ruolo di motore del business

Per un’azienda è sempre più importante essere abili nel gestire le problematiche di rischio ed oggi gli aspetti relativi alla compliance sono ormai ai primi posti della scrivania dei manager al pari dei temi economici e di mercato. Possiamo quasi dire che oggi i temi classici della gestione aziendale poggiano sempre più sulla compliance. Quest’ultima infatti, dopo essere rimasta esclusa per molto tempo, si è imposta prepotentemente all’attenzione nella definizione di valore di un’impresa ed in tutte le iniziative strategiche che impattano sugli obiettivi di business, sia legate all’ambiente fisico, sia virtuale o cloud.

Approfondiamo come sta evolvendo il mercato nazionale su una terna di termini che oggi più che mai sono risultati fondamentali per fare impresa: il tema della Governance Risk Compliance (GRC). Il tradizionale approccio per silos tematici, che caratterizza ancora oggi la gestione delle imprese, quindi frammentato e gestito caso per caso, appare ormai superato o quantomai inefficace.

Le imprese più innovative e le scuole di economia oggi si stanno orientando su piattaforme integrate allo scopo di migliorare la vigilanza della Corporate Governance (correttezza del reporting finanziario, conformità alla normativa, sistema dei controlli e Enterprise Risk Management, …etc.). L’evoluzione della sensibilità sul tema GRC è stata determinata da fattori interni ed esterni che hanno contribuito al cambiamento dell’approccio al tema e quindi dell’aumento della domanda di sistemi di gestione a supporto. Per citarne alcuni: la crisi economica, l’aumento della complessità degli affari e della relativa normativa a garanzia del corretto svolgimento del business (sistema dei controlli), l’evoluzione della normativa internazionale. Ma ancora, il cambiamento della percezione del mercato all’importanza della trasparenza e correttezza dell’agire delle imprese, il cambiamento di strategia nel business verso la globalizzazione, il cambiamento della tecnologia e dei processi a supporto delle nuove strategie, la necessità di una visione integrata di tutte le componenti del business”.

Tutti i mercati sono interessati a questa evoluzione, anche se il settore Finance è quello che sta facendo da apripista sospinto dalla crisi finanziaria che ci coinvolge tutti. L’adeguamento alla normativa dettata da Basilea 2 e oggi 3 , accelerata dalla crisi mondiale del 2008, ha spinto le aziende da una parte e le autorità dall’altra a modificare le strategie per poter far fronte alla situazione intervenendo nei fattori di trasparenza e regolarità.
In Italia la spinta principale all’adozione di strumenti per il GRC arriva certamente dalla necessità di ridurre i costi di compliance alle varie normative quali la legge 231/2001 e le altre leggi ricomprese, la normativa sulla privacy 196 (in particolare per il DPS), ma anche le tematiche relative al risk management sono affrontate con maggior frequenza. I mercati più maturi che hanno e stanno affrontando queste iniziative o le hanno già avviate sono certamente i mercati finanziari, assicurativi e delle telecomunicazioni”.

Il tema Governance, Risk and Compliance (GRC) sul mercato industry italiano sta avendo un’evoluzione probabilmente più lenta rispetto ad altri Paesi Europei (gli Stati Uniti sono già passati ad una fase di revisione critica delle metodologie adottate), ma al contempo sempre più importante, capillare e  significativa.

I mercati che per primi hanno affrontato il tema sono sicuramente quelli più sottoposti a normative di controllo. Questi settori hanno giocato un ruolo da apripista in un contesto che sta progressivamente ampliandosi trasversalmente a tutti i settori industriali, spinti anche dalla normativa sulla sicurezza dei luoghi di lavoro che rientra nella 231/2001, ovviamente con maggiore forza e pervasione laddove le società sono o quotate in borsa o hanno una dimensione di rilievo economico e sociale nella realtà ove operano. Parallelamente si è anche assistito all’evolversi dell’azione giudiziaria, all’inizio frenata dal dover adeguare prassi e procedure all’applicazione di un impianto normativo innovativo per l’Italia basato su principi e non più su specifiche prescrizioni.

Fornire una visione olistica del rischio e della conformità normativa è indispensabile per qualsiasi azienda di qualsiasi settore. La compliance, che non vuole dire solo conformità ma aderenza al dettato di norme e leggi, significa essere in grado di adeguarsi proattivamente a leggi, normative, policy, obblighi contrattuali e standard di mercato, ma anche all’evoluzione stessa del mercato. È l’abilità di un’azienda a gestire le problematiche associate al rischio e alla compliance in condizioni di assoluta trasparenza, in correlazione con le iniziative strategiche che impattano sugli obiettivi di business. La Governance richiede una definizione chiara degli obiettivi di business e delle regole, delle policy, delle procedure e degli standard dell’azienda. Norme e linee guida spesso vengono adottate per affrontare potenziali rischi. Per esempio, il mercato finanziario è guidato da indicazioni in merito a diverse norme e leggi nazionali nel settore bancario; leggi che hanno l’obiettivo di prevenire e ridurre l’esposizione ai rischi al credito e al bisogno di mantenere sufficientemente liquide le attività delle aziende, in modo tale da assicurare che le organizzazioni restino profittevoli e in grado di “mantenere gli impegni presi”. Tali regolamentazioni, come gli Accordi di Basilea 2 e 3 (per il settore bancario) o i regolamenti Solvency per il settore Assicurativo, o come la 231/2001, imposte dall’Unione Europea, sono necessariamente connessi e guidati dalla necessita di accedere e gestire un’elevata quantità di dati, ormai non più strutturati, multimediali in alcuni casi, di cui bisogna salvaguardarne l’affidabilità e la leggibilità.

Poiché in questo momento in Italia si sta iniziando a fare ricorso a queste cosiddette buone prassi (best pratiche) che si sono già rivelate di parziale efficacia, in questo contesto occorre definire quali sono i nuovi paradigmi che possono portare ad un incremento dell’efficacia di un sistema GRC evitando di cadere negli errori di chi ha gia messo in atto queste “buone prassi”.

Negli Stati Uniti in un primo momento sono comparse normative come la SOX (Sarbanes-Oxely Act) o metodiche come il framework COSO volti a creare un framework uniforme di controlli e di risultati confrontabili (ad es. : Access Control a supporto delle logiche di Segregazione dei Ruoli, Process Control a supporto dei processi di attestazione della compliance aziendale, Risk Management a supporto delle tematiche di analisi e pianificazione dei rischi operativi – )”. La sempre più forte richiesta da parte del mercato di soluzioni, anche economiche, integrate per indirizzare questi temi, ha visto proprio recentemente lo sviluppo di soluzioni preconfezionate, che integrano sia da un punto di vista tecnico che funzionale le funzioni operative di GRC presenti già da tempo sul mercato. Se utili sul piano operativo si sono già rivelate inefficaci sul piano pratico e della cronaca, l’adozione di tali strumenti e modelli preconfezionati ha mostrato come si sia instaurata una presunzione di conformità che ha solo distolto l’attenzione da a rilevare i veri problemi e ha allentanto il livello di guardia e attenzione ai rischi. Si pensi ad es. al caso Societè General (la Francia è un paese in cui certi controlli sono avviati da più tempo rispetto all’Italia) in cui si è prodotto un ammanco miliardario sfruttando la logica meccanicistica e le regole del sistema dei controlli.

Sicuramente occorre un sistema integrato per standardizzare e gestire tutti i rischi aziendali e consolidare tutte le informazioni derivanti da specifici sistemi di Risk Management, sia finanziari sia non finanziari, al fine di ottenere una visione dei rischi Enterprise Wide,

Ma questo non vuole dire che ciò basti; oggi, grazie al lavoro di vari ricercatori come Gigerenzer, Kahneman, Simmon, Goldstein, Thaler, Sunstein ma anche al successo del libro divulgativo di N.N. Taleb, che si è finalmente capito che l’approccio deterministico e razionale sino ad oggi adottato, così come gli strumenti matematici e statistici, coprono solo un universo ridottissimo degli eventi possibili. Occorre imparare ad agire quindi in condizioni di assoluta incertezza cercando di raggiungere il miglior livello di subottimalità. Questo è possibile proprio rispolverando un approccio già indicato da grandi religioni e antiche filosofie, e fiabe e regole di vita che hanno individuato nell’insegnamento di euristiche, il mezzo per consentire di decidere in condizioni di incertezza.

L’adozione di euristiche può guidare nel momento della scelta e orientare l’agire meglio di framework di regole di natura prescrittiva che non può oggettivamente riuscire a ricomprendere tutti i possibili eventi di scelta che un individuo o un’Impresa si trova continuamente a dover affrontare.

Le  soluzioni di natura prescrittiva non sono completamente inutili ma sono limitate a quei casi per i quali si è definita la prescrizione: ovvero nei casi in cui l’universo dei possibili eventi è abbastanza definibile e sufficientemente noto, quando gli effetti non hanno riflessi troppo lontani nel tempo dell’azione,  il numero delle scelte è compatibile con il tempo disponibile per esaminarle, il livello di interazioni tra gli agenti coinvolti è caratterizzato da un quadro, anche complicato, ma sostanzialmente statico o di bassa inferenza reciproca. In queste particolari e infrequenti condizioni, gli approcci sino ad oggi adottati sono ancora utili con presentano un buon livello di efficacia.

In ogni caso occorre poi facilitare la collaborazione tra i vari soggetti coinvolti e interessati alla gestione dei rischi, quali Enterprise Risk Manager, Operational Risk Manager, Compliance Officer, IT Risk Manager, Information Security Manager, Internal Auditors, ma fra tutti gli stessi agenti-attori el sistema. Occorre permettere il monitoraggio continuo dei rischi e dei controlli fornendo un panorama a 360° dei rischi noti che si deve si integrare con la parte valutativa della efficacia delle euristiche adottate. Oltre a questo c’è da tenere conto che in un’imprese si dovrà imparare a valutare il reale valore prodotto dalle attività depurato delle componenti di rischio che lo caratterizzano.

In poche parole è inutile produrre valore se questo è a rischio di azzeramento per effetto di un evento negativo più o meno coscientemente trascurato, ancor più grave e creare vantaggio adottando comportamenti illeciti che possono in molti casi portare un vantaggio immediato ma effimero e continuamente sottoposto al rischio di compliance ovvero al suo sequestro per mancanza di conformità al rispetto di qualche norma o legge.

La tecnologia informatica di oggi sta facendo passi notevoli nello sviluppo di strumenti di analisi della conoscenza, analisi dei contenuti non strutturati (testo libero) e nel trattamento di enormi moli di dati (BigData). Sorgono sempre più sofisticate soluzioni in grado di interpretare il linguaggio comune evitando i limiti delle classificazioni tipici dell’informatica strutturata dei database, dei codici e dei record. Sono sempre più sofisticati gli strumenti in grado di sviluppare modelli di simulazione di ambienti non deterministici come i modelli dinamici ad agenti, in cui ricreare le condizioni di variabilità e incertezza del comportamento individuale al fine di testare e astrarre le euristiche che aiutano noi esseri umani, ormai consapevolmente incerti, fallaci e dotati di razionalità limitata ad operare nella realtà.

Il cammino che ci sta portano a ridimensionare l’ubriacatura scientifico-riduzionista basata su una casualità lineare figlia di una razionalità olimpica, restituendogli la giusta dimensione e validità è ancora agli inizi, così all’opposto il superamento degli effetti nel pensiero comune e nell’agire di ogni individuo è ancora in moti settori da scrivere.

Di fronte a queste sfide e nell’attuale momento di crisi non solo economica e sociale, il comportamento di aggregati di agenti o individui o agenti che  chiamiamo imprese non può non  tenere conto di queste conoscenze nell’affrontare in chiave aderente ai tempi la tematica del Governance, Risk e Compliance.

Per capire i rischi e i limiti sopra esposti occorre fare anche una disamina di come sino ad oggi si sono affrontati i temi di GRC nelle imprese. Vediamo infatti come sono orientati oggi  in un’azienda tipo gli approcci adottati al GRC, cosa hanno adottato per saper gestire al meglio il rischio, e realizzare una sinergia tra le funzioni di Governance, Risk Management e Compliance.

Molti approcci adottati derivano da modelli concettuali nel campo ingegneristico sviluppati per la determinazione, gestione e mitigazione di rischi del settore della progettazione degli impianti e dei macchinari, metodiche in cui si introducono analisi più vaste possibili di eventi dell’impianto raccogliendo le informazioni, classificandole in apposite banche dati, estrapolando modelli di comportamento e introducendo fattori o apparati di mitigazione.  Dal punto organizzativo si traduce , per esempio, nel costruire una libreria unica e condividere rischi e controlli in modo da poter verificare l’esistenza di un rischio e la sua ‘pericolosità’ da diversi punti di vista, per poter definire il Risk Appetite e di conseguenza il sistema dei controlli a presidio dei rischi aziendali. L’utilizzo di librerie dei rischi ha finalità diverse a seconda delle funzioni aziendali e viene applicata alle aree aziendali interessate, quali linee of business, prodotti, aree, tecnologie, ecc. Ogni funzione dovrebbe di solito esprimere un giudizio sull’elemento rischiosità che sarà poi valutato in maniera aggregata e confrontato con il Risk Appetite che predisporrà le misure di mitigazione opportune, qualora se ne individuino di necessarie. Tutto questo può o meno avvenire con l’adozione di uno strumento unico che, con l’opportuna profilazione, permette la gestione/visione dei rischi da parte dei diversi attori aziendali coinvolti e fornisce una sintesi dei Rischi Enterprise Wide.
L’approccio suggerito da associazioni internazionali è anche quello di passare comunque da una gestione dei rischi tipicamente effettuata in modo manuale e con strumenti generici quali i fogli di calcolo o con applicazioni proprietarie e verticali, a una gestione effettuata con una piattaforma esplicitamente progettata per il supporto dei processi GRC anche per realizzare un repository integrato e condiviso con altre strutture terze affini contenente le informazioni associate al GRC in grado di abilitare una efficace azione di supporto di quei processi di Governance Risk e Compliance coperti dalle analisi e rilievi effettuati e contemporaneamente supportare efficacemente la collaborazione e la comunicazione attraverso la condivisione e la correlazione di tali informazioni.
Tra gli  approcci correnti ci sono però quelli cosiddetti evolutivi, partendo da logiche prettamente di compliance (gestione della SOD, creazione di efficienza nell’attestazione dei controlli di processo) e creando in questo modo la cultura aziendale necessaria per poter successivamente gestire tutti i rischi operativi, di cui la funzione organizzativa di compliance rappresenta di solito solo una parte.

Questi approcci prevedono in genere l’istituzione di figure e processi aziendali che prendano in carico la gestione della Governance, del Risk Management e della Compliance in modo integrato. Ove possibile l’area informatica risponde a questa esigenza con soluzioni software atte ad inglobare e gestire gli aspetti documentali e buana parte dei sistemi di controllo.

Comunque è ormai acquisito il concetto che il tema di Governance, Risk Management e Compliance si può realizzare solo abbandonando la classica e rischiosa logica riduzionista a silos e adottando modelli condivisi e non statici, supportati da piattaforme applicative integrate, gestendo tutte le informazioni all’interno di un unico sistema ma garantendo al contempo a ogni attore dei processi di GRC di mantenere la vista di business che gli compete come ad esempio nei moderni sistemi di Dynamics Balanced Score Card.

Questi modelli come facile intuire sono basati sull’analisi degli eventi passati e dalla loro valutazione statistica, all’associazione di questi a specifici processi interni, e a pratiche di mitigazione il più delle volte definite mediante serie di prescrizioni specifiche. Oggi sappiamo che nell’operatività quotidiana le condizioni ottimali in cui si dovrebbero applicare questi modelli non sono sempre presenti: ad esempio il tempo per decidere è limitato così come è limitata la quantità di informazioni disponibili al decisore, o quanto meno esaminabili nel momento della decisione, così come è limitata la possibilità di applicare sofisticati modelli di valutazione, si è inoltre soggetti a errori cognitivi che influenzano i processi di scelta e decisione. In queste condizioni reali di scelta è intuitiva l’affermazione che i criteri maturati secondo principi di razionalità e logica come quelli oggi adottati non sono attuabili, perdono di efficacia e quindi la razionalità del decisore risulta  “limitata” e fallace. L’alternativa è adottare modelli dinamici basti su framework di euristiche, in questo contesto le scelte sono fatte seguendo ragionamenti semplici e rapidi. Queste euristiche hanno il pregio dell’immediatezza sono tanto più efficaci quanto più sono di tipo orientativo e lontane dall’enunciazione di liste di opzioni prescrittive, come dimostrato ormai da tempo da molti studi scientifici di neurologia comportamentale e altri su questi temi.

Oggi sappiamo che un adeguato framework di euristiche, formulate per dare un indirizzo e un’aderenza ai principi e gli obiettivi di un’impresa, è in grado di orientare il comportamento generale di questa al mutare dell’ambiente in cui opera. Riesce a stimolare reazioni autoadattive al modificarsi delle condizioni al contorno al piunto, mantenendo il sistema stesso in quello stato fluido al margine del caos, condizione necessaria e sufficente perche un sistema resti in vita. In tale stato il sistema può modificarsi dinamicamente sino all’emergere di forme non presenti al suo interno , ne nel suo passato , ma che conservano una coerenza con i principi e gli obiettivi che si sonos posti.

La consapevolezza di dover tener conto della complessità della realtà sta quindi modificando e rimettendo in discussione molte certezze fornite dagli approcci e dai paradigmi sinora adottati, in questo contesto in cui domina l’incertezza occorre agire e quanto oggi serve per affrontare il tema della GRC è sempre più coincidente con quanto serve per raggiungere e sviluppare gli obiettivi stessi di business. Proprio per l’emergere di questa consapevolezza ed il superamento di questa dicotomia possiamo dire che il tema ha assunto sempre più un ruolo cardine rispetto ai processi di business ed evolve, specialmente nelle grandi imprese corporate, da obbligo di compliance normativa a strumento strategico per l’evoluzione del business e per la creazione di vantaggio competitivo e a motore dell’emersione del comportamento di un’impresa.

 

Alessandro Cerboni

//

//

02
Giu
11

EURISTICHE E SCELTE IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA

Nella società di oggi diviene sempre più importante comprendere come fanno le persone a prendere decisioni quando il tempo è limitato, le informazioni disponibili sono inaffidabili e parziali o anche sovrabbondanti e l’orizzonte degli eventi futuro incerto così come il comportamento degli altri individui con cui siamo in relazione.

Sono ormai  passati vari anni da quanto sulla base del lavoro del premio Nobel Herbert Simons si sono avviati studi per comprendere il comportamento delle persone. La sua idea di razionalità limitata si riferisce al il fatto evidente che le capacità cognitive dell’uomo non sono infinite. Da allora varie discipline hanno contribuito ad arricchire di risultati e spunti questi studi.

Fra le discipline che oggi sono di fronte ad una revisione di principi fondanti delle proprie teorie troviamo l’economia classica che figlia di un approccio teorico di tipo meccanicistico e riduzionista ha elaborato modelli che anche i fatti di ogni giorno stanno mettendo in discussione. Fra i suo pilastri c’è un concetto guida che è l’idea che gli individui operano scelte perfettamente razionali, da questo assunto derivano poi vari concetti che sono alla base delle teorie economiche classiche.

Il Gruppo al Max Planck Institute for Human Development di Berlino, con l’aiuto di ricercatori e colleghi in tutto il mondo, ha invece studiato il comportamento adattivo e i processi cognitivi ed  ha sviluppato un programma di ricerca sulle euristiche semplici, conosciuto anche come euristiche “Fast and Frugal”.

Nelle scienze sociali, le euristiche sono state ritenute generalmente di qualità inferiore, o anche irrazionali, rispetto ai metodi complessi di inferenza basati sulla logica e la razionalità assoluta. Frutto di questa errata visione è anche i risultato fondamentale degli studi sul comportamento e le scelte dei premi per Nobel  Kahaneman e Tversky che hanno dimostrato con varie ricerche sperimentali che gli individui operano scelte che contraddicono i principi razionali e, in certe condizioni, gli individui, se enucleati da un contesto ambientale e dinamico aggiungo io, producono comportamenti anomali rispetto a quanto sarebbe “razionale” fare. Queste distorsioni del giudizio e di scelta rispetto a condizioni di valutazione ex-post di tipo razionale sono stati definiti bias cognitivi. Da qui si è passati a  a mostrare gli effetti negativi e gli errori che queste euristiche inducono nel comportamento e nelle scelte degli individui. Queste stesse euristiche hanno fornito ampia dimostrazione che i fondamenti su cui si erano basati i modelli dell’economia classica erano da ripensare.

Nonostante questi studi gli economisti, e i difensori del modello razionale del comportamento hanno continuato imperterriti a sviluppare modelli di valutazione delle scelte in condizioni di incertezza sempre più complicati e articolati, spinti in questo dal mondo finanziario avido di risposte sulla prevedibilità dei mercati. Questi studi si sono propagati però anche a modelli molto più comuni di comportamento e di scelta condizionando molte recenti teorie e scuole di Management e gestione aziendale oltre che sociale.

Anche se i risultati ottenuti possono essere veri, lo sono solamente in realtà limitate a basso livello di interazione o ‘piccoli mondi’, dove tutto è noto con certezza, si dimostra infatti che nel mondo reale in cui viviamo, che ricordiamo è pieno di incertezze e sorprese, le euristiche sono indispensabili e spesso risultano molto più accurate rispetto ai metodi complessi frutto di modelli logico-razionali.

Ovvero la realtà è complessità, in un sistema complesso piccoli eventi anche quantitativamente e qualitativamente insignificanti possono generare effetti macroscopici e assolutamente imprevedibili. Ogni individuo è un sistema complesso che opera in un ambiente complesso interconnesso da un sistema di relazioni che si modificano dinamicamente nel tempo, le scelte che ogni individuo opera sono scelte a Razionalità Limitata . Le stesse imprese di ogni tipo sono sistemi complessi composti da individui o agenti  complessi, il loro comportamento collettivo è a sua volta condizionato dalla razionalità limitata dei suoi componenti facendo di esse agenti a razionalità limitata. Queste considerazioni ci forniscono ancora di più la conferma che la comprensione dei meccanismi alla base del comportamento degli individui-agenti sono fondamentali per il funzionamento della società stessa. L’uso e lo studio delle euristiche è quindi fondamentale per comprendere e operare in questi contesti incerti, dinamici e fortemente interconnessi.

Contrariamente a una convinzione profondamente radicata, affrontare problemi complessi non si richiedono necessariamente calcoli complessi. “Poche ma buone” informazioni e euristiche semplici e frugali consentono sfruttare efficacemente la struttura disponibile di informazioni sull’ambiente quindi, in modo che è detto ecologico consentono di operare delle scelte rapide molto efficaci, molto più di quanto si crede normalmente si possa fare con approcci legati alla razionalità e la logica.

Questo nuovo programma è stato definito come una “rivoluzione nelle scienze cognitive”,  una svolta decisiva per lo sviluppo degli studi  approccio alla razionalità umana.

Il libro recente pubblicato dal gruppo di studio da una panoramica ampia su questi studi, su come  come funziona la mente e la natura della razionalità, un semplice programma di ricerca sulle euristiche sta stimolando un ampio corpus di ricerca in vati campi, ha portato ad affascinanti applicazioni in campi diversi dal diritto alla medicina di business per lo sport, sta istigando accessi dibattiti e controversie in psicologia, filosofia, diritto ed economia. In questo unico volume,che consigli di leggere perchè scritto in un linguaggio chiaro e comprensibile anche ai neofiti dell’argomento,  sono raccolti articoli fondamentali che sono stati pubblicati in riviste di molte discipline diverse. Questa raccolta organica di  articoli su questa teoria delle euristiche riporta anche  le applicazioni del mondo reale, e un campione del gran numero degli attuali studi sperimentali che dimostrano  l’uso adattivo delle persone delle  euristiche.

La lista dei contenuti del libro di  Gigerenzer, G., Hertwig, R., & Pachur, T. (Eds.). (2011). Heuristics: The Foundations of Adaptive Behavior. New York: Oxford University Press.

Appetizer

1. Homo heuristicus: Why Biased Minds Make Better Inferences. Gerd Gigerenzer, and Henry Brighton

Part I: Theory
Opening the adaptive toolbox
2. Reasoning the Fast and Frugal Way: Models of Bounded Rationality. Gerd Gigerenzer, and Daniel G. Goldstein
3. Models of Ecological Rationality: The Recognition Heuristic. Daniel G. Goldstein and Gerd Gigerenzer
4. How Forgetting Aids Heuristic Inference. Lael J. Schooler and R. Hertwig
5. Simple Heuristics and Rules of Thumb: Where Psychologists and Behavioral Biologists Might Meet. John M.C. Hutchinson and Gerd Gigerenzer
6. Naive and Yet Enlightened: From Natural Frequencies to Fast and Frugal Decision Trees. Laura Martignon, Oliver Vitouch, Masinori Takezawa, and Malcolm R. Forster
7. The Priority Heuristic: Making Choices without Trade-Offs. Eduard Brandstätter, Gerd Gigerenzer, and Ralph Hertwig
8. One-Reason Decision making: Modeling Violations of Expected Utility Theory. Konstantinos V. Katsikopoulos and Gerd Gigerenzer
9. The Similarity Heuristic. Daniel Read and Yael Grushka-Cockayne
10. Hindsight Bias: A By-Product of Knowledge Updating? Ulrich Hoffrage, Ralph Hertwig, and Gerd Gigerenzer

How are heuristics selected?
11. SSL: A Theory of How People Learn to Select Strategies. Jörg Rieskamp and Philipp E. Otto

Part II: Tests
When do heuristics work?
12. Fast, Frugal, and Fit: Simple Heuristics for Paired Comparison. Laura Martignon and Ulrich Hoffrage
13. Heuristic and Linear Models of Judgment: Matching Rules and Environments. Robin M. Hogarth and Natalia Karelaia
14. Categorization with Limited Resources: A Family of Simple Heuristics. Laura Martignon, Konstantinos V. Katsikopoulo, and Jan K. Woike
15. A Signal Detection Analysis of the Recognition Heuristic. Timothy J. Pleskac
16. The Relative Success of Recognition-Based Iinference in Multichoice Decisions. Rachel McCloy, C. Philip Beaman, and Philip T. Smith

When do people rely on one good reason?
17. The Quest for Take-the-Best. Arndt Bröder
18. Empirical Tests of a Fast and Frugal Heuristic: Not Everyone “Takes-the-Best.” Ben R. Newell, Nicola J. Weston, and David R. Shanks
19. A Response-Time Approach to Comparing Generalized Rational and Take-the-Best Models of Decision Making. F. Bryan Bergert and Robert M. Nosofsky
20. Sequential Processing of Cues in Memory-Based Multi-Attribute Decisions. Arndt Bröder and Wolfgang Gaissmaier
21. Does Imitation Benefit Cue-OrderLlearning? Rocio Garcia-Retamero, Masanori Takezawa, and Gerd Gigerenzer
22. The Aging Decision Maker: Cognitive Aging and the Adaptive Selection of Decision Strategies. Rui Mata, Lael J. Schooler, and Jörg Rieskamp

When do people rely on name recognition?
23. On the Psychology of the Recognition Heuristic: Retrieval Primacy as a Key Determinant of its Use. Thorsten Pachur and Ralph Hertwig
24. The Recognition Heuristic in Memory-Based Inference: Is Recognition a Non-Compensatory Cue? Thorsten Pachur, Arndt Bröder, and Julian N. Marewski
25. Why You Think Milan is Larger than Modena: Neural Correlates of the Recognition Heuristic. Kirsten G. Volz, Lael J. Schooler, Ricarda I. Schubotz, Markus Raab, Gerd Gigerenzer, and D. Yves von Cramon
26. Fluency Heuristic: A Model of How the Mind Exploits a By-Product of Information Retrieval. Ralph Hertwig, Stefan M. Herzog, Lael J. Schooler, and Torsten Reimer
27. The Use of Recognition in Group Decision Making. Torsten Reimer and Konstantinos V. Katsikopoulos

Part III: Heuristics in the Wild
Crime
28. Psychological Models of Professional Decision Making. Mandeep K. Dhami
29. Geographic Profiling: The Fast, Frugal, and Accurate Way. Brent Snook, Paul J. Taylor, and Craig Bennel
30. Take-the-Best in Expert-Novice Decision Strategies for Residential Burglary. Rocio Garcia-Retamero and Mandeep K. Dhami

Sports
31. Predicting Wimbledon Tennis Results 2005 by Mere Player Name Recognition. Benjamin Scheibehenne and Arndt Bröder
32. Heuristics in Sports That Help Ws Win. W.M. Bennis and Torsten Pachur
33. How Dogs Navigate to Catch Frisbees. Dennis M. Shaffer, Scott M. Krauchunas, Marianna Eddy, and Michael K. McBeath

Investment
34. Optimal versus Naïve Diversification: How Inefficient in the 1/N Portfolio Strategy? Victor DeMiguel, Lorenzo Garlappi, and Raman Uppal
35. Parental Investment: How an Equity Motive Can Produce Inequality. Ralph Hertwig, Jennifer Nerissa Davis, and Frank J. Sulloway
36. Instant Customer Base analysis: Managerial Heuristics Often “Get It Right.” Markus Wübben and Florian v. Wangenheim

Everyday things
37. Green Defaults: Information Presentation and Pro-Environmental Behavior. Daniel Pichert and Konstantinois V. Katsikopoulos
38. “If …”: Satisficing  Algorithms for Mapping Conditional Statements onto Social Domains. Alejandro López-Rousseau and Timothy Ketelaar
39. Applying One-Reason Decision Making: The Prioritisation of Literature Searches Michael D. Lee, Natasha Loughlin, and Ingrid B. Lundberg
40. Aggregate Age-at-Marriage Patterns from Individual Mate-Search Heuristics. Peter M. Todd, Francesco C. Billari, and Jorge Simão

23
Dic
10

Decisioni intuitive. Quando si sceglie senza pensarci troppo di Gerd Gigerenzer

Decisioni Intuitive Come di fatto agiamo di fronte all’incertezza.

«Gerd Gigerenzer, direttore del Max Planck Institute for Human Development, con una prosa gradevole e a tratti scanzonata, illustra nel libro cosa c’è dietro le nostre scelte istintive e quanto queste siano nei fatti migliori di complicati ragionamenti razionali, specie in condizioni di incertezza e di assunzione di rischi.
I risulti dei suoi studi hanno messo in luce che è possibile con semplici ‘regole del pollice’ consentire a dilettanti di battere gli esperti del mercato azionario, oppure come un giocatore riesce a prendere una palla al volo, oppure ancora come i genitori scelgono una scuola, o gli amanti di un compagno. La cui ricerca che Gigenzer e il suoi colleghi dell’Istituto hanno condotto porta a conclusioni innovative che sempre più mostrano come l’approccio deterministico e i modelli di analisi anche complicati siano meno efficaci di come agisca realmente il cervello. Lo studio è stato inoltre una delle principali fonti di Blink di Malcolm Gladwell, ci accompagna, passo dopo passo, alla scoperta di quella che è una nuova “scienza delle decisioni”.
Il trucco non è quello di accumulare informazioni, ma di disfarsene: conoscere intuitivamente ciò che non ha bisogno di sapere. Gigerenzer ci libera dal gergo degli esperti, la fatica di liste di pro-e-contro e sopratutto di complicati e spesso ingestibili modelli analitici infarciti di intricati processi razionali.
Invece, suggerisce che è meglio affinare il repertorio cognitivo, emotivo e sociale che abbiamo acquisito nel corso dei millenni. Questo repertorio è costituito da regole empiriche o euristiche che si sono evolute diversamente dalle regole della logica teorica, regole nate espressamente per far fronte all’incertezza dell’esperienza umana. L’intelligenza sociale, per esempio, si basa su potenti strumenti intuitivi tra cui la fiducia, l’inganno, l’identificazione, il vociferare, un desiderio, e la cooperazione. Le scelte e il cambiamento sociale e politico, buono o cattivo, provengono spesso da questi fattori, piuttosto che dal ragionamento lucido e cosiddetto razionale. Ma ciò che stupisce è che a posteriori quello che sembra un errore di ragionamento, da un punto di vista puramente logico, può essere una soluzione di grande intelligenza sociale nella nostra vita dannatamente complessa.
Anche il premio Nobel Herbert Simon chiama la ricerca di Gigerenzer è una “rivoluzione nelle scienze cognitive” assestando un grande colpo alla presunta correttezza di un approccio razionale. »

http://www.libreriauniversitaria.it/recensioni/a-cerboni/LzJhLzd6WDVBWG9K




Time is real? I think not

novembre: 2017
L M M G V S D
« Ago    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Commenti recenti

Inserisci il tuo indirizzo e-mail per iscriverti a questo blog e ricevere notifiche di nuovi messaggi per e-mail.

Segui assieme ad altri 959 follower

Latest Tweets

Errore: Twitter non ha risposto. Aspetta qualche minuto e aggiorna la pagina.


%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: