Uno dei paradigmi fondamentali della teoria della Complessità illustra come l’evoluzione di un sistema complesso non sia prevedibile  tanto più quando si trova in un punto di biforcazione al margine del caos.

Questa consapevolezza, è uno dei fantasmi degli attuali  sistemi di gestione aziendale che vorrebbero ancora le aziende fatte come sistemi deterministici e chiusi. Su questa pretesa si sono  costruite e fondate sofisticate teorie della pianificazione e  del controllo. Ancora oggi, esaltando ora questo ora quel modello di pianificazione, si propongono soluzioni per la pianificazione strategica che sono basate sulla prevedibilità e linearità dei processi di un’impresa generando continue “previsioni” degne dell’attendibilità di un un mago indovino, ma troppo spesso ingoiate come verità assolute.

Non dico che alcune soluzioni metodologiche non siano interessanti e, in condizioni di bassa complessità, non costituiscano un’approssimazione efficace. Situazioni di contrazione temporale in cui le aziende si trovano in certe fasi di autorganizzazione, fasi in cui il sistema rallenta la sua entropia condensandosi in strutture o semplici o complicate costituiscono fasi in cui alcuni modelli di tipo meccanicistico possono assumere un’ utilità relativa di rappresentazione approssimata delle possibilità del sistema ma limitatamente alla sua condizione di sistema chiuso.
Ogni realtà /Azienda è inserita in una rete di relazioni e interconnessioni verso l’esterno e al suo interno lungo le quali possiamo definire una Rete di Valore come definito da alcuni autori .

Gli effetti delle interazioni fanno si che qualsiasi azione svolta dall’azienda o da sue componenti autonome lungo le interconnessioni, porta ad una variazione non prevedibile dello stato futuro delle stesse. La comprensione dal punto di vista gestionale di una rete di questo tipo in chiave Scienza della Complessità implica l’accettazione del fatto che non può essere attuata alcuna pianificazione di eventi non conoscibili.

L’unica forma di superamento di questo stato di incertezza e annichilimento per l’impossibilità di prevedere, è data dal recupero della consapevolezza della visione di insieme dei fattori di relazione della rete  di connessioni e dal verificare il suo comportamento proattivo non predeterminabile in riferimento a delle euristiche di indirizzo.

Ovvero solo dei “criteri”, o meglio delle euristiche consentono di discernere tra le molteplici alternative, presenti ad ogni istante, il comportamento tra quelli che si ritiene possano soddisfare gli indirizzi. Tali euristiche agiscono come vettori di indirizzo verso specifici attrattori.

Questo tipo di approccio, pur consentendo di definire una formulazione che possiamo ancora chiamare “strategica”, assumendo un set di euristiche di indirizzo, non coincide dunque con il concetto di pianificazione strategica ancora proposto dalla dottrina economica classica o dalle tante società di consulenza infarcite di best practice e casi di successo.
Ancora  si tengono lezioni, seminari e incontri in cui si propinano queste false verità nonostante l’evidenza degli effetti economici prodotti le smentisca. Non intendo con questo negare la correttezza formale di certe formulazioni, ma intendo sottolineare che ancora si considerano i fenomeni economici e il comportamento dell’ambiente (mercato) in cui opera un’impresa, come un sistema chiuso di tipo meccanicistico.

E’ possibile esaminare i piani strategici di molte primarie imprese prima dell’attuale crisi economica per rendersi conto che quasi tutti ipotizzavano un incremento dei fattori fondamentali e comunque del mitizzato, e inutile in quella forma, valore per gli azionisti.
Ovunque si sono disegnati dei bei grafici che puntano “in su”, impostando dei precisi algoritmi che portassero al risultato atteso.

Quando i fatti si discostano dai risultati “divinati”, come sempre si sono fatte pressioni per spingere la struttura dell’impresa verso la “linea dei sogni”, anche all’inizio della crisi hanno cominciato a spingere o peggio a rifiutare l’evidenza a rifiutare i segnali non più deboli del mutamento in atto.
Quando si capirà che ci si deve evolvere dalla presunzione della prevedibilità del futuro e quindi dalla possibilità di scrivere un percorso deterministico o un algoritmo che ci porta al risultato atteso a prescindere da tutto, sarà un bel momento nel processo di consapevolezza dei nuovi paradigmi della complessità in campo aziendale.

Io nel mio lavoro di consulente applico da alcuni anni un approccio euristico, rivedo ad esempio i regolamenti aziendali (tipicamente su banche ma anche aziende), e introduco euristiche che mi dicono all’incirca qual’è il comportamento o l’indirizzo da perseguire nelle scelte di ogni giorno.

La forza dell’euristica è nella non predeterminazione delle modalità di raggiungimento dei risultati, ma anche nella non definizione rigorosa del risultato stesso.

Per riprendere la sua definizione ripartiamo quanto indicato su Wikipedia:
” L’euristica(dal greco ευρίσκω, heurísko, letteralmente “scopro” o “trovo”) è una parte dell’epistemologia e del metodo scientifico. È quella parte della ricerca il cui compito è quello di favorire l’accesso a nuovi sviluppi teorici o a scoperte empiriche. Si definisce, infatti, procedimento euristico, un metodo di approccio alla soluzione dei problemi che non segue un chiaro percorso, ma che si affida all’intuito e allo stato temporaneo delle circostanze, al fine di generare nuova conoscenza. È opposto al procedimento “Algoritmico” .
Per capire meglio: “ama il prossimo tuo come te stesso” è un’euristica che non mi dice cosa devo fare in un preciso momento ma mi fornisce un criterio per decidere ed agire attimo per attimo attuando il comportamento migliore per il fine che mi sono posto.
L’unica forma utile di controllo o monitoraggio è quindi verificare la sussistenza operativa dell’insieme delle euristiche di indirizzo adottate dell’impresa per conseguire il migliore risultato di sostenibilità nel tempo.
Con questo termine “Sostenibilità nel tempo” mi riferisco alla capacità di un’Azienda di adeguarsi dinamicamente all’insieme delle interazione con tutti gli agenti esterni e interni facilmente individuabili nell’insieme dei stakeholder, l’ambiente economico e fisico e tutto quanto per qualsiasi motivo si trova a interagire . Questo modello concettuale abbinato alla formula di una sostenibilità nel tempo , che alcuni autori definiscono “ecologica” consente ad un sistema di mantenersi in vita ovvero il quello stato al margine del caos. Unico stato in cui si crea la vita ed emergono continuamente strutture non predeterminabili e non presenti fra le componenti di origine. Questo stato di continua instabilità in cui si oscilla fra un ordine e una dissipazione un sistema è in grado di svilupparsi e evolversi un organismo così come un’impresa o una collettività.


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