l’auto-organizzazione dei team

Case History: Gruppo Gore e l’auto-organizzazione dei team

W.L. Gore & Associates fin da quando fu fondata da Bill Gore nel 1958 ha scelto un modello organizzativo piatto e senza gerarchie, organizzato in piccole task force che si organizzano autonomamente e che si ricom­binano per rispondere alle esigenze del mercato, promuovendo l’iniziati­va individuale. Il metodo prevede che all’interno dei team non vi siano ruoli e responsabilità definite, poiché i team si autogestiscono, il team è il vero manager e nessuno ha un capo, chi comanda infatti è l’auto-orga­nizzazione dei team. Gli impiegati definiscono i propri ruoli a seconda delle esigenze dei team. Non ci sono organigrammi, gerarchie né canali di comunicazione prestabiliti.

Tutti gli impiegati utilizzano il 10% del loro tempo lavorativo alla ricerca di nuove idee. Una volta che qualcuno ha elaborato una nuova idea cerca, all’interno dell’azienda, chi voglia aiutarlo a sviluppare l’idea formando cosi dei team ad hoc che impiega il 10% del proprio tempo lavorativo a sviluppare nuovi prodotti o nuovi processi innovativi. In media occorrono tre anni prima che un’idea si trasformi in un prodotto innovativo e veda la luce sul mercato.

Le persone che lavorano in Gore non sono dette impiegate, vengono chiamate associati e lavorano grazie alla guida dei sostenitori, i quali non sono capi ma i promotori dei progetti di sviluppo. In questo contesto chiunque può assumere la credibilità necessaria a definire, promuovere e sviluppare nuovi progetti.

I principi guida definiti da Bill Gore sono:

  • lealtà reciproca all’interno e all’esterno;
  • libertà di incoraggiare: aiutare e permettere agli associati di crescere in relazione a conoscenze;
  • capacità e responsabilità di definire i propri impegni e mantenerli; consultarsi con gli altri prima di intraprendere azioni che potrebbero avere un impatto sulla reputazione dell’azienda.

Inoltre Bill Gore, fondatore dell’azienda, ha capito che l’azienda ideale è composta da 150 persone. Quando supera quel numero smette di funzionare in modo efficiente e allora la strategia adottata da Gore è quella di fabbricare un nuovo edificio o una nuova unità.

Favorisce lo sviluppo delle idee e delle personali attitudini finanziandole e lasciando che si integrino nel corpo del business. Tutti conoscono la Gore per il famoso materiale impermeabile e traspi­rante, il GORE-TEX. Pochi sanno che Gore produce migliaia di diversissimi prodotti innovativi: Elixir, la corda di chitarra acustica più venduta al mondo; Glide, il filo interdentale; prodotti medici come materiali per riparare i danni cardiaci e vene sintetiche.

I risultati, vendite per più di 3 miliardi di dollari nel 2017, più di 10.000 associati in 30 paesi del mondo. 4° posto come World’s Besi Multinational Workplaces Great Piace to Work® lnstitute nel 2014, posizione che mantiene inalterata nel tempo. Nel 2017 è stata nominata “Great Piace to Work Legend” nella lista delle 100 Best Companies lo Work For pubblicata ogni anno da Fortune, con la 12• posizione. È stata iden­tificata come una delle 25 migliori multinazionali in termini di cultura organizzativa. Nel 2015 ha ottenuto il terzo posto nella lista di “Best Workplaces in Europa” e nel 2017 è al quarto posto nel “Great Piace lo Work Ranking”. Gore è una delle 200 più grandi aziende private degli Stati Uniti, presente con unità produttive in 25 paesi nel mondo, ha registrato più di 2000 brevetti in tutto il mondo e virtualmente tutte le migliaia di prodotti Gore si basano su un unico materiale, un polimero versatile chiamato PTFE.

Il sistema Gore si fonda sulla fiducia alle persone e delle loro capacità, la fiducia come fondamento d’impresa è un fattore chiave di successo, come quella di Muhammad Yunus, che – andando contro tutti gli avvertimenti – fondò il micro credito, a elevato livello di fiducia, per le persone povere senza garanzie collaterali e, ciononostante, il 98% dei prestiti fu rimborsato. Yunus (2004) espresse così il suo credere nei clienti: «la premessa di Grameen è che tutti i clienti siano onesti». Lo potete vedere in Pierre Omidyar, che fondò eBay sul presupposto che la maggior parte delle persone è fonda1nentalmen­ te buona, rendendo possibili più di un milione di transazioni positive al giorno tra venditori e acquirenti, emeriti sconosciuti gli uni per gli altri. L’ex amministratore delegato, Meg Whitman (201O), ha racchiuso l’essenza di ciò in cui crede eBay in queste parole: «Pierre mi ha mostrato che considerare la nostra community come formata da brave persone, che vogliono avere un luogo in cui fare business onestamente, era una scelta indispensabile alla nostra impresa… Divenne un concetto profondamente radicato nella nostra cultura – una componente fondamentale del modo in cui ci relazioniamo sia internamente, sia con gli utenti e i partner di eBay».

Lo potete vedere anche in Netflix, che non solo si fida dei suoi milioni di iscritti inviando DVD restituibili, per posta direttamente a casa loro, ma si fida anche che i suoi dipendenti scelgano come ricevere lo stipendio (denaro o merce) e decidano i loro giorni di ferie. Oppure in Google, che si fida del fatto che i suoi ingegneri trascorrano il 20% del loro tempo a lavorare su progetti a piacere. Come afferma il presidente Marissa Mayer: «Il 20% del tempo è un messaggio forte di fiducia agli ingegneri».

O ancora in L.L. Bean, che si fida dei clienti offrendo una garanzia del “100% di soddisfazione sotto ogni aspetto” e li incoraggia “in ogni momento a restituire qualsiasi acquisto che non si dimostri soddisfacente”. O ancora Zappos, che si fida che gli operatori del Customer service gestiscano le chiamate senza utilizzare moduli elettronici e si fida dei clienti, che hanno 365 giorni per restituire la merce con spedizione e reso gratuiti.

Un’altra azienda che crede fermamente nella fiducia è W.L. Gore & Associates, una compagnia specializzata in prodotti derivati dai fluoropolimeri come i tessuti in Gore-Tex. Diane Davidson, che lavora nello sviluppo del mercato, disse «Quando arrivai in Gore, non sapevo chi facesse cosa. Mi chiedevo come fossero gestite le cose. Non mi davo pace. Continuavo a domandare: “Chi è il mio capo?”», «Smetti di usare questa parola» rispondevano.

 Il motivo della confusione di Davidson era che, fin dall’inizio, il fondatore dell’azienda, Bill Gore, credeva tanto fermamente nella fiducia da creare “un ‘ organizzazione a rete ”, che funziona anche oggi. I dipendenti sono considerati dei “soci” e ci si aspetta che accresca no il loro contributo grazie alle graduatorie di trenta colleghi sui reciproci contributi, un po’ come in una partnership professionale di uno studi o legale. Ci vuole tempo prima di guadagnarsi abbastanza fiducia e credibilità da ottenere delle responsabilità in Gore. Come spiegò uno dei soci: «Votiamo in base ai fatti. Se qualcuno convoca un a riunione a cui non si presenta nessuno, probabilmente non è un leader, perché nessuno lo vuole seguire»

In Gore, naturalmente, c’è un amministratore delegato. Quando Chuck Carroll andò in pensione nel 2005, il consiglio di amministrazione chiese a un folto gruppo di dipendenti Gore chi avrebbero scelto di seguire. Come osservò Gary Hamel, una dipendente, Terri Kelly, scoprì con sommo stupore di essere stata scelta come nuovo amministratore delegato. Oggi Kelly è a capo di un ‘ azienda in continua a crescita, con più di 9.000 dipendenti in 30 Paesi del mondo, con un reddito annuo di quasi 3 miliardi di dollari e che spesso è definita “la compagnia più innovativa al mondo”. Inoltre Gore è costantemente citata tra le migliori aziende per cui lavorare al mondo.

Quando una compagnia e i suoi leader scelgono di credere che ci si può fidare della maggior parte delle persone, questo atteggiamento si riflette nel progetto aziendale e influenza i sistemi, i processi, le strutture e perfino la strategia. Provate a immaginare quanto sia diverso progettare un’azienda da zero partendo dal presupposto della fiducia – come fece Bill Gore – anziché dal presupposto di una scarsa fiducia o della diffidenza. Che tipo di sistema di rimborsi elaborereste per le persone di cui vi fidate e per le persone di cui non vi fidate? Quali regole, norme e procedure mettereste in atto? Che effetto avrebbe il presupposto della fiducia sulle disposizioni riguardo i blog e twitter? E sulla struttura?

Parlando dello stile libertario della struttura del management di Gore, Hamel offre questa visione:

Come il pesce non può immaginare un mondo fuori dall’acqua, la maggior parte di noi non può concepire un management non conforme alle regole che conosciamo. Anche il nostro linguaggio è tenuto in ostaggio dai paradigmi in cui crediamo. Considerate, per esempio, come la nozione di gerarchia sia penetrata profondamente nel lessico del management: “la catena del comando”, “la piramide”, “il capo”, “il subordinato”, ” i collaboratori diretti”, ” il livello organizzativo “, “dall’alto verso il basso”, “dal basso verso l’alto”, “a cascata”. Tutti questi termini evocano una scala formale di potere e di autorità.

Le strutture dall’ alto verso il basso tendono a essere fondate sul controllo e sul credere che la maggior parte delle persone sia inaffidabile – o, forse più precisamente, sul credere che, poiché non ci si può fidare di una piccola minoranza, non ci si può fidare della grande maggioranza. Questo perché a volte le persone confondono il controllo con la fiducia, pensando che se si ha fiducia si perde il controllo. Di conseguenza, la risposta più comune alle violazioni della fiducia è aumentare le regole relative al problema che di solito puniscono molti per le azioni di pochi.

Ma come ha fatto notare Jeff Jarvis (2009): «fiducia e controllo sono inversamente proporzionali». La forma più alta di controllo, in realtà, deriva da una c cultura a elevato livello di fiducia e non dall’ imposizione di troppe regole. Quando partiamo dal presupposto che la maggior parte delle persone sia affidabile, abbiamo delle possibilità che prima non avevamo, co me mostra chiara mente l’esempio di Gore.

“Più controllate, meno fiducia otterrete; più delegate, più fiducia guadagnerete.” (Jeff Jarvis, giornalista e autore)

Un altro esempio già citato è l’approccio della “regola unica” di Nordstrom, che vale più di mille regole e incentiva i dipendenti a continuare a meritarsi la fiducia e a garantire che i colleghi non solo la “comprendano”, ma la “conservino”. Un altro esempio è Chaparral Steel, il cui ex amministratore delegato Gordon Forward disse:

“Ci rendevamo conto che molte procedure in diverse aziende erano concepite per andare a colpire il 3% che stava tentando, in qualche modo, d’imbrogliare. Decidemmo di stabilire regole per il 97% di cui ci si poteva fidare. Gli altri, pensammo, si sarebbero sentiti delle mosche bianche e alla fine se ne sarebbero andati. È esattamente ciò che accadde.’

Ancora una volta stiamo parlando di fiducia intelligente, non di fiducia cieca. Dunque la nostra analisi della situazione e dei rischi in una particolare circostanza può dirci che stiamo trattando con l’equivalente di un sottomarino nucleare piuttosto che con l’equivalente del distributore dei quotidiani e che per esercitare un buon criterio di giudizio si richiede un responso di fiducia con riserva. Nella stragrande parte delle situazioni partire con l’idea che la maggior pare delle persone sia affidabile è un punto di partenza migliore del suo opposto.

Un altro caso simile è Morningstar leader nella gestione di pomodori e derivati Quale innovazione manageriale ha consentito a MorningStar di vincere questo ambito premio? L’autogestione. In MorningStar non esiste una gerarchia piramidale, non esistono manager supervisori, job description, qualifiche o promozioni. Nessuno ha un capo, i dipendenti negoziano le responsabilità tra pari, chiunque può spendere i soldi dell’azienda per necessità operative, ogni individuo è responsabile dell’acquisizione degli strumenti necessari a svolgere il proprio lavoro e le decisioni sulle retribuzioni economiche vengono prese tra pari. Il coordinamento gerarchico viene sostituito da piccoli team che si autogestiscono.

Ogni collaboratore MorningStar definisce una propria mission personale per indicare ai colleghi che tipo di valore vuole creare all’interno del team e che tipo di problemi/situazioni intende risolvere. Le mission vengono discusse e confrontate all’interno dei team per favorirne l’efficacia e l’allineamento. Ogni anno le pochissime procedure operative che esistono in azienda vengono rimesse in discussione per capire se alcune di loro possano rappresentare un ostacolo all’auto organizzazione degli individui e dei team. Ogni team ha inoltre un proprio conto economico e tutti hanno iena conoscenza dell’andamento dell’azienda. In questo modo le persone possono prendere decisioni di spesa e investimento coerenti con gli obiettivi e le risorse dell’impresa e accrescere il loro senso di responsabilità.

Il sistema consente un’enorme flessibilità e capacità di adattamento al sistema esterno all’azienda tale che costituisce ancora oggi motivo di crescita e sviluppo dell’impresa.

Concludendo: negli ultimi periodi, in cui c’è stata una crisi dell’economia e dei mercati, le imprese che avevano adottato una strategia basata sull’approccio logico mutato dalla logica dei sistemi complessi sono risultate in un certo senso immuni dalla crisi di econkmica. e hanno continuato a crescere e prosperare.

Alessandro Cerboni 2019



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