Posts Tagged ‘Il concetto di emergenza

20
Nov
09

dalla strategia all’indirizzo – una visione diversa dei fattori di controllo

Uno dei paradigmi fondamentali della teoria della Complessità illustra come l’evoluzione di un sistema complesso non sia prevedibile  tanto più quando si trova in un punto di biforcazione al margine del caos.

Questa consapevolezza, è uno dei fantasmi degli attuali  sistemi di gestione aziendale che vorrebbero ancora le aziende fatte come sistemi deterministici e chiusi. Su questa pretesa si sono  costruite e fondate sofisticate teorie della pianificazione e  del controllo. Ancora oggi, esaltando ora questo ora quel modello di pianificazione, si propongono soluzioni per la pianificazione strategica che sono basate sulla prevedibilità e linearità dei processi di un’impresa generando continue “previsioni” degne dell’attendibilità di un un mago indovino, ma troppo spesso ingoiate come verità assolute.

Non dico che alcune soluzioni metodologiche non siano interessanti e, in condizioni di bassa complessità, non costituiscano un’approssimazione efficace. Situazioni di contrazione temporale in cui le aziende si trovano in certe fasi di autorganizzazione, fasi in cui il sistema rallenta la sua entropia condensandosi in strutture o semplici o complicate costituiscono fasi in cui alcuni modelli di tipo meccanicistico possono assumere un’ utilità relativa di rappresentazione approssimata delle possibilità del sistema ma limitatamente alla sua condizione di sistema chiuso.
Ogni realtà /Azienda è inserita in una rete di relazioni e interconnessioni verso l’esterno e al suo interno lungo le quali possiamo definire una Rete di Valore come definito da alcuni autori .

Gli effetti delle interazioni fanno si che qualsiasi azione svolta dall’azienda o da sue componenti autonome lungo le interconnessioni, porta ad una variazione non prevedibile dello stato futuro delle stesse. La comprensione dal punto di vista gestionale di una rete di questo tipo in chiave Scienza della Complessità implica l’accettazione del fatto che non può essere attuata alcuna pianificazione di eventi non conoscibili.

L’unica forma di superamento di questo stato di incertezza e annichilimento per l’impossibilità di prevedere, è data dal recupero della consapevolezza della visione di insieme dei fattori di relazione della rete  di connessioni e dal verificare il suo comportamento proattivo non predeterminabile in riferimento a delle euristiche di indirizzo.

Ovvero solo dei “criteri”, o meglio delle euristiche consentono di discernere tra le molteplici alternative, presenti ad ogni istante, il comportamento tra quelli che si ritiene possano soddisfare gli indirizzi. Tali euristiche agiscono come vettori di indirizzo verso specifici attrattori.

Questo tipo di approccio, pur consentendo di definire una formulazione che possiamo ancora chiamare “strategica”, assumendo un set di euristiche di indirizzo, non coincide dunque con il concetto di pianificazione strategica ancora proposto dalla dottrina economica classica o dalle tante società di consulenza infarcite di best practice e casi di successo.
Ancora  si tengono lezioni, seminari e incontri in cui si propinano queste false verità nonostante l’evidenza degli effetti economici prodotti le smentisca. Non intendo con questo negare la correttezza formale di certe formulazioni, ma intendo sottolineare che ancora si considerano i fenomeni economici e il comportamento dell’ambiente (mercato) in cui opera un’impresa, come un sistema chiuso di tipo meccanicistico.

E’ possibile esaminare i piani strategici di molte primarie imprese prima dell’attuale crisi economica per rendersi conto che quasi tutti ipotizzavano un incremento dei fattori fondamentali e comunque del mitizzato, e inutile in quella forma, valore per gli azionisti.
Ovunque si sono disegnati dei bei grafici che puntano “in su”, impostando dei precisi algoritmi che portassero al risultato atteso.

Quando i fatti si discostano dai risultati “divinati”, come sempre si sono fatte pressioni per spingere la struttura dell’impresa verso la “linea dei sogni”, anche all’inizio della crisi hanno cominciato a spingere o peggio a rifiutare l’evidenza a rifiutare i segnali non più deboli del mutamento in atto.
Quando si capirà che ci si deve evolvere dalla presunzione della prevedibilità del futuro e quindi dalla possibilità di scrivere un percorso deterministico o un algoritmo che ci porta al risultato atteso a prescindere da tutto, sarà un bel momento nel processo di consapevolezza dei nuovi paradigmi della complessità in campo aziendale.

Io nel mio lavoro di consulente applico da alcuni anni un approccio euristico, rivedo ad esempio i regolamenti aziendali (tipicamente su banche ma anche aziende), e introduco euristiche che mi dicono all’incirca qual’è il comportamento o l’indirizzo da perseguire nelle scelte di ogni giorno.

La forza dell’euristica è nella non predeterminazione delle modalità di raggiungimento dei risultati, ma anche nella non definizione rigorosa del risultato stesso.

Per riprendere la sua definizione ripartiamo quanto indicato su Wikipedia:
” L’euristica(dal greco ευρίσκω, heurísko, letteralmente “scopro” o “trovo”) è una parte dell’epistemologia e del metodo scientifico. È quella parte della ricerca il cui compito è quello di favorire l’accesso a nuovi sviluppi teorici o a scoperte empiriche. Si definisce, infatti, procedimento euristico, un metodo di approccio alla soluzione dei problemi che non segue un chiaro percorso, ma che si affida all’intuito e allo stato temporaneo delle circostanze, al fine di generare nuova conoscenza. È opposto al procedimento “Algoritmico” .
Per capire meglio: “ama il prossimo tuo come te stesso” è un’euristica che non mi dice cosa devo fare in un preciso momento ma mi fornisce un criterio per decidere ed agire attimo per attimo attuando il comportamento migliore per il fine che mi sono posto.
L’unica forma utile di controllo o monitoraggio è quindi verificare la sussistenza operativa dell’insieme delle euristiche di indirizzo adottate dell’impresa per conseguire il migliore risultato di sostenibilità nel tempo.
Con questo termine “Sostenibilità nel tempo” mi riferisco alla capacità di un’Azienda di adeguarsi dinamicamente all’insieme delle interazione con tutti gli agenti esterni e interni facilmente individuabili nell’insieme dei stakeholder, l’ambiente economico e fisico e tutto quanto per qualsiasi motivo si trova a interagire . Ne parleremo in seguito dato che ritengo che il sistema economico seguirà questa euristica per sopravvivere o evolversi.

19
Nov
09

Un testo che trascende le sue motivazioni

“Il Cigno Nero” di Nicholas Nassim Taleb  è uno di quei libri che ogni tanto escono e già di per se contengono delle idee che bucano l’attenzione del lettore anche occasionatale. In questo caso però l’aver illustrato con una prosa simpatica, chiara e scorrevole, nel corso del testo tutta una serie di concetti e temi sulle nuove linee di pensiero, ha prodotto l’effetto di trasformare la lettura nel catalizzatore di idee che trascendono le motivazioni e i temi in se contenti.

 

A me è successo di ritrovare vari suggerimenti e idee una di seguito all’altra, ancorché note e  approfondite in altri contesti, che applicate ai miei personali oggetti di lavoro e casi e studio, hanno agito da catalizzatore di un visione allargata dei fenomeni.

Fra questi temi di particolare rilievo  il concetto di “fallacia narrativa ” è forse quello che durante la lettura mi ha stimolato interessanti riflessioni in merito a come questo processo influisca pesantemente nel consolidamento e nella definizione comportamenti e di miti, falsi risultati in azienda.

Nelle aziende tradizionali ha poi un effetto devastante nelle formulazioni di strategie e nella giustificazione dei risultati , specie negativi. Ancora oggi in piena crisi economica trovo vertici di aziende che negano l’evidenza, si illudono di mirabolanti riprese suffragate da curve con valori accumulati (vanno sempre verso l’alto i cumulati e nascondono il comportamento  dei risultati come e peggio dei valori puntuali schiacciati a fine periodo).

La battuta del libro:  ” La fallacia narrativa sottolinea la nostra limitata capacità di osservare sequenze di fatti senza aggiungervi una spiegazione oppure, il che è lo steso, senza imporre loro un collegamento logico, una freccia di relazione. ”     cade come un macigno nelle riunioni in cui qualcuno ostentando interpretazioni di dati a cui a associato una storia pretende che la sua teoria sia la verità e non i dati, pura evidenza empirica dei fatti . Questo processo narrativo nella maggioranza della situazioni di tipo causale lineare è alla base delle famose strategie di business e nella (pre)visione del futuro regolarmente smentite da quei fatti empirici e dalla complessità dell’evoluzione delle situazioni.  Taleb attribuisce il fenomeno al bisogno quasi biologico di ridurre la complessità dei fati.

Questo non sarebbe nulla di male se questo processo non fosse condizionato dalla cultura prevalente di tipo riduzionista, causa effetto, lineare che ancora impera nel mondo del management.

Gli effetti della narrazione poi diventano ancora più devastanti quando nei fatti casuali si presenta un risultato sensazionale, come spiegato negli studi di Kahneman e Tversky (vedi http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman ) , funziona da “attrattore narrativo” assorbendo l’attenzione e assorbendo i flussi narrativi verso lo stesso come best practice .

Ho un’avversione viscerale verso le cosiddette best practice come per le tecnologie avanzate (ma avanzate a chi? a chi non servono più!). Sempre più vengono diffuse metodiche e “soluzioni” vecchie e stantie, presunti successi definiti a posteriori quando per l’effetto narrativo si pretende una logica e ci si dimentica di come in effetti il risultato sia stato casuale e e non per presunti meriti di qualcuno. NN Taleb è molto più brutale con l’esempio di quando in un monastero, di fronte agli ex voto dei salvati dal mare chiede dove siano gli ex volto di quelli che sono in fondo al mare. Solo chi sopravvive scrive la storia . Il problema delle “prove silenziose” è uno degli effetti deleteri delle scelte basate su un attrattore narrativo. Il più delle volte le prove silenziose favoriscono scelte che sono ispirate a risultati causali e privi di fondamento. I processi di sviluppo avvengono per biforcazioni continue e non quasi mai per sequenze linearizzabili per quanto complicate . Solo l’introduzione di euristiche consente di seguire una rotta coerente nella complessità della realtà solo in questo modo ci si può adattare proattivamente al contino mutare degli eventi mantenendoci in un percorso sull’orlo del caos.

06
Nov
09

Hello complex world!

“…… la realtà è complessa e piena di contraddizioni che sono una vera sfida alla conoscenza. Per affrontare tale complessità, non basta semplicemente giustapporre frammenti di saperi diversi. Occorre trovare il modo per farli interagire all’interno di una nuova prospettiva. ….

Uno spirito di coerenza senza limiti produce dei sistemi ammirevoli, capaci di spiegare tutto, ma che sono chiusi in sé, e, al limite, deliranti: è ciò che designerò col nome di “razionalizzazione”.

Dunque fin dall’inizio vediamo che la razionalità è qualcosa di instabile, che ha bisogno di strategie, di correzioni, di regolazione, di auto-regolazione e, aggiungerei, di auto-eso-regolazione, nel senso che la razionalità non si può regolare semplicemente da sé, ma si deve regolare anche in base al mondo esterno al quale si applica. Altrimenti è razionalizzazione. E che cos’è la razionalizzazione? E’ la riduzione a un sistema coerente di idee della realtà che si pretende di descrivere ma che è inconoscibile. ».

(da un’intervista ad Edgar Morin – Parigi 2008)

Salve a tutti In questo blog spero di comunicare e diffondere certe idee, magari peregrine e bizzarre ma che sono frutto delle mie personali esperienze e studi. Considerazioni che vengono in mente la notte o la mattina nelle prime ore e che poi cerco di tradurre in modi di agire durante il giorno, nel lavoro. Intendo presentare alcuni miei ragionamenti nel campo della scienza dei Sistemi Complessi, le teorie del Caos , e le implicazioni nel campo economico, nella Gestione Aziendale, magari evitando troppe definizioni accademiche ma raccontando le mie esperienze pratiche.





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